Kvalitet i produksjonenJapan adopterer en ny ledelsesfilosofi

Teorien om variasjon ble ikke umiddelbart møtt med interesse som fortjent, men tilfeldigheter gjorde at den da unge Edwards Deming hadde sommerjobb på Bell Laboratories og kom i kontakt med Shewhart (se Teorien om variasjon). Han fattet interesse for Shewharts arbeid, og brakte senere både ideene videre og videreutviklet en ledelsesfilosofi basert på innsikten i variasjon. Deming forsøkte, men fikk lite gehør for sine teorier i hjemlandet sitt, USA.  

Dr. W. Edwards Deming. Bilde med tillatelse fra The W. Edwards Deming Institute®.

Japan derimot var i krise etter 2. Verdenskrig og hadde i motsetning til USA et større behov for å tenke nytt. I USA pekte alle piler oppover, og suget etter amerikanske varer var stort. Japanerne derimot slet med å få solgt varene sine på grunn av både dårlig kvalitet og høy pris. Derfor var Japanerne mer lydhør enn amerikanerne når Deming fortalte om teoriene sine, og han har siden fått en stor del av æren for at Japan lenge har produsert bedre kvalitet enn Vesten. Heldigvis er kvalitet ikke et nullsumspill, og Vesten har tross alt lært mye av Japan. Bortsett fra noen enkelte bilprodusenter, bør alle nok sette pris på Japansk innovasjon som har vært et lokomotiv for bedre kvalitet også i resten av verden.

Demings ledelsesfilosofi 

Shewharts teorier om variasjon ledet Deming inn på en revolusjonerende ledelsesfilosofi. For dersom ekstraordinær variasjon elimineres, vil langt mesteparten fortsatt gjenstå i form av naturlig variasjon. Og naturlig variasjon er ikke mulig å redusere uten å endre selve prosessen. Det betyr at mesteparten av variasjonen har årsak i systemet – ikke i hvordan ansatte utfører jobben. Å gjøre prosessendringer regnes for å være utenfor ansattes mulighetsrom. 

Når prosesser ikke leverer tilfredsstillende, så nytter det heller ikke å stille krav nedover i organisasjonen om “å løse problemet”. Mellomledere kan legge press på ulike deler av systemet og følge ekstra opp. Faren består i at optimalisering av enkeltdeler av et system alltid vil gå på bekostning av andre deler av systemet. I det øyeblikket et hull tettes dukker et nytt opp på et potensielt mye verre sted. Resultatet er at ansatte jobber hardt og gjør sitt beste uten egentlig å komme noen vei av betydning. For selv om de måtte vite rotårsaken, så har de i realiteten ikke mulighet til å gjøre noe med den. 

Deming mente at alle ønsker å gjøre en god jobb – ingen trives med å produsere dårlige varer eller å kaste bort tid og penger i produksjonen. Når dårlige varer og spill i produksjonen likevel er et faktum, forklares dette med teorien om at det er systemet som setter de vesentligste begrensningene – ikke de ansatte.    

Nøkkelen til å forbedre systemet ligger i hodene på de ansatte, men ansatte kan ikke endre systemet. Kun øvre ledelse har reell makt til å endre systemer.   

Dagens ledelsesfilosofi 

Faren for overdrivelse er nok liten ved å påstå at mål- og resultatstyring gjennomsyrer de fleste norske bedrifter. “Management by Objective (MBO)” fra Drucker er standardpensum. Men MBO og teorien om variasjon er på mange måter innbyrdes ekskluderende. Og for de som opplever svakheter ved MBO, vil Demings teorier i mange tilfeller kunne forklare hvorfor. Noen er for eksempel skeptiske til til effektiviteten av bonusordninger (som jo er i god MBO-ånd), og Demings teorier kan forklare hvorfor bonusordninger er lite effektive.

Normalsituasjonen er rangering av ansatte, enten offisielt eller uoffisielt. Lønn kobles av og til direkte opp mot prestasjoner. Minimum årlige vurderinger er standard. Om ikke det er noen direkte forbindelse til lønn, så er det 100 % sikkert at ansatte diskuteres og rangering likevel finner sted på et eller annet nivå.  

I følge Deming og teorien omkring variasjon er dette skadelig for produktiviteten. For det første noen nødvendigvis ligge i bunn og noen i topp. Situasjonen kan aldri være annerledes enn at halvparten ligger under gjennomsnittet og halvparten over. Det høres banalt ut, men dersom dette matematiske faktum virkelig var forstått ute i bedriftene, så ville tilnærmingen til ansattes prestasjoner også ha vært annerledes. Hvilken hensikt har det å straffe eller anspore de nederste på skalaen og belønne de som er øverst på skalaen? At det er noen nederst og andre øverst vil jo alltid være et faktum. 

Vektlegging av mål- og resultatstyring blir også feil dersom prestasjoner og resultater først og framt er et resultat av systemet man jobber i. Negativ tilbakemelding eller å gå glipp av en bonus når man i realiteten ikke har nok påvirkningskraft overfor resultatet er ødeleggende. På samme vis er det også mest systemet, ikke den ansatte, som avgjør om bonusen landes eller om den ansatte har levert tilfredsstillende på målene sine.   

Ett team 

En konsekvens av Demings teorier er en ledelsesfilosofi som insisterer på at alle må jobbe som om de er i samme team. Optimalisering av enkeltdeler av systemet og konkurranse mellom avdelinger og enkeltpersoner vil gå på bekostning av systemets samlede resultat. Alle er en del av et komplekst system som interagerer med mange ulike deler av systemet og er årsaken til at “ett team” blir men enn bare er en tom floskel.  

 

KvalitetJapan adopterer en ny ledelsesfilosofi

Teorien om variasjon ble ikke umiddelbart møtt med interesse som fortjent, men tilfeldigheter gjorde at den da unge Edwards Deming hadde sommerjobb på Bell Laboratories og kom i kontakt med Shewhart (se Teorien om variasjon). Han fattet interesse for Shewharts arbeid, og brakte senere både ideene videre og videreutviklet en ledelsesfilosofi basert på innsikten i variasjon. Deming forsøkte, men fikk lite gehør for sine teorier i hjemlandet sitt, USA.  

Dr. W. Edwards Deming. Bilde med tillatelse fra The W. Edwards Deming Institute®.

Japan derimot var i krise etter 2. Verdenskrig og hadde i motsetning til USA et større behov for å tenke nytt. I USA pekte alle piler oppover, og suget etter amerikanske varer var stort. Japanerne derimot slet med å få solgt varene sine på grunn av både dårlig kvalitet og høy pris. Derfor var Japanerne mer lydhør enn amerikanerne når Deming fortalte om teoriene sine, og han har siden fått en stor del av æren for at Japan lenge har produsert bedre kvalitet enn Vesten. Heldigvis er kvalitet ikke et nullsumspill, og Vesten har tross alt lært mye av Japan. Bortsett fra noen enkelte bilprodusenter, bør alle nok sette pris på Japansk innovasjon som har vært et lokomotiv for bedre kvalitet også i resten av verden.

Demings ledelsesfilosofi 

Shewharts teorier om variasjon ledet Deming inn på en revolusjonerende ledelsesfilosofi. For dersom ekstraordinær variasjon elimineres, vil langt mesteparten fortsatt gjenstå i form av naturlig variasjon. Og naturlig variasjon er ikke mulig å redusere uten å endre selve prosessen. Det betyr at mesteparten av variasjonen har årsak i systemet – ikke i hvordan ansatte utfører jobben. Å gjøre prosessendringer regnes for å være utenfor ansattes mulighetsrom. 

Når prosesser ikke leverer tilfredsstillende, så nytter det heller ikke å stille krav nedover i organisasjonen om “å løse problemet”. Mellomledere kan legge press på ulike deler av systemet og følge ekstra opp. Faren består i at optimalisering av enkeltdeler av et system alltid vil gå på bekostning av andre deler av systemet. I det øyeblikket et hull tettes dukker et nytt opp på et potensielt mye verre sted. Resultatet er at ansatte jobber hardt og gjør sitt beste uten egentlig å komme noen vei av betydning. For selv om de måtte vite rotårsaken, så har de i realiteten ikke mulighet til å gjøre noe med den. 

Deming mente at alle ønsker å gjøre en god jobb – ingen trives med å produsere dårlige varer eller å kaste bort tid og penger i produksjonen. Når dårlige varer og spill i produksjonen likevel er et faktum, forklares dette med teorien om at det er systemet som setter de vesentligste begrensningene – ikke de ansatte.    

Nøkkelen til å forbedre systemet ligger i hodene på de ansatte, men ansatte kan ikke endre systemet. Kun øvre ledelse har reell makt til å endre systemer.   

Dagens ledelsesfilosofi 

Faren for overdrivelse er nok liten ved å påstå at mål- og resultatstyring gjennomsyrer de fleste norske bedrifter. “Management by Objective (MBO)” fra Drucker er standardpensum. Men MBO og teorien om variasjon er på mange måter innbyrdes ekskluderende. Og for de som opplever svakheter ved MBO, vil Demings teorier i mange tilfeller kunne forklare hvorfor. Noen er for eksempel skeptiske til til effektiviteten av bonusordninger (som jo er i god MBO-ånd), og Demings teorier kan forklare hvorfor bonusordninger er lite effektive.

Normalsituasjonen er rangering av ansatte, enten offisielt eller uoffisielt. Lønn kobles av og til direkte opp mot prestasjoner. Minimum årlige vurderinger er standard. Om ikke det er noen direkte forbindelse til lønn, så er det 100 % sikkert at ansatte diskuteres og rangering likevel finner sted på et eller annet nivå.  

I følge Deming og teorien omkring variasjon er dette skadelig for produktiviteten. For det første noen nødvendigvis ligge i bunn og noen i topp. Situasjonen kan aldri være annerledes enn at halvparten ligger under gjennomsnittet og halvparten over. Det høres banalt ut, men dersom dette matematiske faktum virkelig var forstått ute i bedriftene, så ville tilnærmingen til ansattes prestasjoner også ha vært annerledes. Hvilken hensikt har det å straffe eller anspore de nederste på skalaen og belønne de som er øverst på skalaen? At det er noen nederst og andre øverst vil jo alltid være et faktum. 

Vektlegging av mål- og resultatstyring blir også feil dersom prestasjoner og resultater først og framt er et resultat av systemet man jobber i. Negativ tilbakemelding eller å gå glipp av en bonus når man i realiteten ikke har nok påvirkningskraft overfor resultatet er ødeleggende. På samme vis er det også mest systemet, ikke den ansatte, som avgjør om bonusen landes eller om den ansatte har levert tilfredsstillende på målene sine.   

Ett team 

En konsekvens av Demings teorier er en ledelsesfilosofi som insisterer på at alle må jobbe som om de er i samme team. Optimalisering av enkeltdeler av systemet og konkurranse mellom avdelinger og enkeltpersoner vil gå på bekostning av systemets samlede resultat. Alle er en del av et komplekst system som interagerer med mange ulike deler av systemet og er årsaken til at “ett team” blir men enn bare er en tom floskel.  

 

Til topp