KvalitetVeien til World Class kvalitet

Dette er del II i en artikkelserie med foregående del I : World Class Kvalitet og etterfølgende del III : Teorien om Variasjon.

Mål og mening 

Kvalitet krever at blikket heves og at man vet svarene på det grunnleggende spørsmålet: hva er bedriften til for? 

Poenget med en pumpe er ikke å snurre rundt – den er satt i verden fordi den må levere en funksjon av verdi for noen. På samme måte må bedrifter levere en funksjon av verdi.

God kvalitet krever et perspektiv som hviler på en refleksjon over hva som egentlig er poenget med bedriften. Et viktig krav er også at eksistensgrunnlaget må ta utgangspunkt i et langsiktig perspektiv i forhold til kunder. Dersom dette grunnlaget er sundt og forstått av alle, vil ansatte (og ikke minst ledelsen!) få bedre odds for å lykkes. “Å tjene penger til (aksje)eierne” framføres ofre som meningen med det hele – hvilket er både feil og et uhensiktsmessig utgangspunkt (Bower, 2017).

Problemet med kvalitetskontroll 

Kvalitetskontrollen fanger ofte opp dårlig kvalitet og tiltak utføres slik at leveranser overholder spesifikasjoner og forventninger. En typisk kvalitetsrapport viser derfor at ting er ok fordi kundene ikke har merket noe. Men variasjon i selve produksjonsprosessen er svært kostbar også selv om resultatet ikke er reklamasjon. Resultatet er altså at kvalitetsrapporter kan se greie ut i fravær av reklamasjoner selv om det åpenlyst er kvalitetsproblemer i bedriften. 

Kvalitet i Fords girkasse  

En annen, og kanskje litt overraskende, uønsket effekt av variasjon kan illustreres av en innsikt Ford gjorde på 80-tallet. Ford mottok da samme type girkasse fra to ulike fabrikker. Overraskende leverte den ene fabrikken konsekvent girkasser som var mer støyende og slarkete enn den andre fabrikken.

Før vi går videre med eksempelet fra Ford, skal det nevnes at bakteppet er en situasjon på 80-tallet hvor amerikanske og europeiske bilprodusenter var i trøbbel. Kvaliteten og prisen sammenlignet med japanske biler var katastrofal og Japanerne var ved å utradere Fords sitt hjemmemarked. Av samme årsak hadde Ford derfor et samarbeid med en japansk fabrikk, og det var denne japanske fabrikken som leverte de gode girkasser.  

Kvalitetsforskjellen var egentlig uventet, for den amerikanske fabrikken produserte som den skulle uten kvalitetsproblemer. Den amerikanske girkassen var “innenfor spesifikasjon” og salgbar. Men med kniven på strupen ble forskjellen likevel vurdert som viktig nok til at en undersøkelse ble iverksatt. Se ev. den tidligere direktøren i Ford fortelle om dette selv, 4:40 min. inne i dokumentaren W. Edwards Deming – Part 2 (som på imponerende vis er like relevant i dag).

Spesifikasjoner bestemmer ikke kvaliteten 

Resultatet av undersøkelsen var ikke overraskende at alle del-komponenter i den japanske girkassen var innenfor spesifikasjon. Mer overraskende var at alle del-komponenter i den amerikanskproduserte girkassen også lå godt innenfor spesifikasjon.  

Nærmere undersøkelser viste at forskjellen besto i mindre variasjon i dimensjonene på de japanske enkeltkomponenter. Mindre variasjon i enkeltkomponentene var altså årsaken til en bedre kvalitet i de endelige sluttproduktet. Ikke at spesifikasjoner var møtt – for det var de i begge girkasser. 

Uansett hva som produseres så er det helt umulig å produsere samme tingen nøyaktig helt lik. Det vil alltid være små variasjoner, og om de er synlige eller ei bestemmes kun av måleverktøyets evne til å måle små enheter. Japanske akslinger hadde kanskje en variasjon på +/- 0,015 mm hvor de amerikanske lå på +/- 0,025 mm (tallene er ikke virkelige verdier fra eksemplet). 

Japans kvalitetsforståelse bygget i stor grad på Demings teorier. Her holder Deming kurs for Japansk toppledelse. Bilde med tillatelse fra The W. Edwards Deming Institute®.
Et system er IKKE summen av sine enkeltdeler 

Årsaken til at de amerikanske girkasser som ferdig produkt var dårligere enn de japanske følger prinsippet om at et system ikke er summen av sine enkeltdeler. Med dette menes at dersom en enkel del endres litt, endres ikke også helheten tilsvarende. En mindre endring i systemet kan påvirke flere andre deler av systemet og påvirkningen er i stor grad uforutsigelig. Enkeltdeler i et system inngår i et komplekst samspill som i praksis gjør interaksjoner mellom de ulike delers virkningen på totalsystemet (den ferdige girkassen) umulig å forutsi på alle vesentlige områder.  

Det går derfor heller ikke an å spesifisere seg til god kvalitet når det i praksis er umulig å forutsi spesifikasjonenes endelige virkning på sluttresultatet. Til gjengjeld kan man jobbe aktivt for å redusere variasjonen i alle komponenter – for det vet man gir en positiv effekt på hele systemet. Å produsere bedre enn til spesifikasjon ble av Ford feilaktig anset som meningsløst. Utgangspunkt var kun akkurat å produsere til spesifikasjon – og resultatet ble en slarkete girkasse og nær ruin. 

Først etter leveransen fra den japanske fabrikken innså Ford at dette var en farlig måte å tenke kvalitet. Bilindustrien i Vesten adopterte heldigvis Japanernes sitt syn på variasjon og overlevde, men spørsmålet er om mange andre fortsatt henger igjen i en kvalitetstenkning som Ford måtte forlate for 40 år siden.  

Tapsfunksjonen 

Et annet problem med godkjent/ikke-godkjent tankegangen er at produksjonskostnaden ikke er konstant selv om varen produseres innenfor spesifikasjon. Årsaken er at det ikke er likegyldig hvor varen ligger innenfor spesifikasjonsintervallet (spesifikasjoner er alltid et intervall). Det har vist seg at den laveste kostnad oppnås når produksjon er nøyaktig på den spesifikke målverdien (nominelle verdi).  

Figur 1 illustrerer to akslinger produsert etter samme spesifikasjon, men fra to ulike fabrikker. Begge fabrikker produserer innenfor spesifikasjon. Dersom diameterens målverdi er 80,000 mm, så er det rimeligere å produsere akslinger som for eksempel ligger mellom 79,985 og 80,015 (+/- 0,015 mm) enn akslinger med en større variasjon og som ligger mellom 79,975 og 80,025 (+/- 0,025 mm).   

Figur 1.

Kanskje ikke spesielt intuitivt, men en større variasjon medfører ringvirkninger i forhold til andre kostnader foruten å maskinere selve akselen. For eksempel kan pasning mot andre komponenter i større grad bli enten for løs eller for stram. Eller andre steg i produksjonen tar litt lengre tid på grunn av den ekstra variasjonen, og ikke minst, den ekstra variasjonen påvirker kvaliteten negativt i det ferdige produktet (reklamasjoner, dårligere pålitelighet og dårligere “kvalitetsfølelse”). Bemerk at dette prinsippet gjelder for alle typer produksjon og tjenester.

Ekstra-kostnader forbunnet med variasjon rundt målverdien, ble først synliggjort av Genichi Taguchi med sin tapsfunksjon. Den er kjent som Taguchi-funksjonen og synligjør kostnaden ved ikke å produsere nøyaktig på målet også selv om man er innenfor spesifikasjon.  

World Class kvalitet 

Variasjon er uunngåelig og har alltid en negativ effekt. Så for å oppnå World Class kvalitet med alle sine fordeler, må kvalitet defineres som på målet med minimum variasjon.   

 Denne artikkelen fortsetter  med Del III: Teorien om variasjon.

Bower L.J., Paine L.S., 2017, The Error at the Heart of Corporate Leadership, Harvard Business Review, Vol. 95, No.3, Maj-Juni, https://hbr.org/2017/05/the-error-at-the-heart-of-corporate-leadership

KvalitetVeien til World Class kvalitet

Dette er del II i en artikkelserie med foregående del I : World Class Kvalitet og etterfølgende del III : Teorien om Variasjon.

Mål og mening 

Kvalitet krever at blikket heves og at man vet svarene på det grunnleggende spørsmålet: hva er bedriften til for? 

Poenget med en pumpe er ikke å snurre rundt – den er satt i verden fordi den må levere en funksjon av verdi for noen. På samme måte må bedrifter levere en funksjon av verdi.

God kvalitet krever et perspektiv som hviler på en refleksjon over hva som egentlig er poenget med bedriften. Et viktig krav er også at eksistensgrunnlaget må ta utgangspunkt i et langsiktig perspektiv i forhold til kunder. Dersom dette grunnlaget er sundt og forstått av alle, vil ansatte (og ikke minst ledelsen!) få bedre odds for å lykkes. “Å tjene penger til (aksje)eierne” framføres ofre som meningen med det hele – hvilket er både feil og et uhensiktsmessig utgangspunkt (Bower, 2017).

Problemet med kvalitetskontroll 

Kvalitetskontrollen fanger ofte opp dårlig kvalitet og tiltak utføres slik at leveranser overholder spesifikasjoner og forventninger. En typisk kvalitetsrapport viser derfor at ting er ok fordi kundene ikke har merket noe. Men variasjon i selve produksjonsprosessen er svært kostbar også selv om resultatet ikke er reklamasjon. Resultatet er altså at kvalitetsrapporter kan se greie ut i fravær av reklamasjoner selv om det åpenlyst er kvalitetsproblemer i bedriften. 

Kvalitet i Fords girkasse  

En annen, og kanskje litt overraskende, uønsket effekt av variasjon kan illustreres av en innsikt Ford gjorde på 80-tallet. Ford mottok da samme type girkasse fra to ulike fabrikker. Overraskende leverte den ene fabrikken konsekvent girkasser som var mer støyende og slarkete enn den andre fabrikken.

Før vi går videre med eksempelet fra Ford, skal det nevnes at bakteppet er en situasjon på 80-tallet hvor amerikanske og europeiske bilprodusenter var i trøbbel. Kvaliteten og prisen sammenlignet med japanske biler var katastrofal og Japanerne var ved å utradere Fords sitt hjemmemarked. Av samme årsak hadde Ford derfor et samarbeid med en japansk fabrikk, og det var denne japanske fabrikken som leverte de gode girkasser.  

Kvalitetsforskjellen var egentlig uventet, for den amerikanske fabrikken produserte som den skulle uten kvalitetsproblemer. Den amerikanske girkassen var “innenfor spesifikasjon” og salgbar. Men med kniven på strupen ble forskjellen likevel vurdert som viktig nok til at en undersøkelse ble iverksatt. Se ev. den tidligere direktøren i Ford fortelle om dette selv, 4:40 min. inne i dokumentaren W. Edwards Deming – Part 2 (som på imponerende vis er like relevant i dag).

Spesifikasjoner bestemmer ikke kvaliteten 

Resultatet av undersøkelsen var ikke overraskende at alle del-komponenter i den japanske girkassen var innenfor spesifikasjon. Mer overraskende var at alle del-komponenter i den amerikanskproduserte girkassen også lå godt innenfor spesifikasjon.  

Nærmere undersøkelser viste at forskjellen besto i mindre variasjon i dimensjonene på de japanske enkeltkomponenter. Mindre variasjon i enkeltkomponentene var altså årsaken til en bedre kvalitet i de endelige sluttproduktet. Ikke at spesifikasjoner var møtt – for det var de i begge girkasser. 

Uansett hva som produseres så er det helt umulig å produsere samme tingen nøyaktig helt lik. Det vil alltid være små variasjoner, og om de er synlige eller ei bestemmes kun av måleverktøyets evne til å måle små enheter. Japanske akslinger hadde kanskje en variasjon på +/- 0,015 mm hvor de amerikanske lå på +/- 0,025 mm (tallene er ikke virkelige verdier fra eksemplet). 

Japans kvalitetsforståelse bygget i stor grad på Demings teorier. Her holder Deming kurs for Japansk toppledelse. Bilde med tillatelse fra The W. Edwards Deming Institute®.
Et system er IKKE summen av sine enkeltdeler 

Årsaken til at de amerikanske girkasser som ferdig produkt var dårligere enn de japanske følger prinsippet om at et system ikke er summen av sine enkeltdeler. Med dette menes at dersom en enkel del endres litt, endres ikke også helheten tilsvarende. En mindre endring i systemet kan påvirke flere andre deler av systemet og påvirkningen er i stor grad uforutsigelig. Enkeltdeler i et system inngår i et komplekst samspill som i praksis gjør interaksjoner mellom de ulike delers virkningen på totalsystemet (den ferdige girkassen) umulig å forutsi på alle vesentlige områder.  

Det går derfor heller ikke an å spesifisere seg til god kvalitet når det i praksis er umulig å forutsi spesifikasjonenes endelige virkning på sluttresultatet. Til gjengjeld kan man jobbe aktivt for å redusere variasjonen i alle komponenter – for det vet man gir en positiv effekt på hele systemet. Å produsere bedre enn til spesifikasjon ble av Ford feilaktig anset som meningsløst. Utgangspunkt var kun akkurat å produsere til spesifikasjon – og resultatet ble en slarkete girkasse og nær ruin. 

Først etter leveransen fra den japanske fabrikken innså Ford at dette var en farlig måte å tenke kvalitet. Bilindustrien i Vesten adopterte heldigvis Japanernes sitt syn på variasjon og overlevde, men spørsmålet er om mange andre fortsatt henger igjen i en kvalitetstenkning som Ford måtte forlate for 40 år siden.  

Tapsfunksjonen 

Et annet problem med godkjent/ikke-godkjent tankegangen er at produksjonskostnaden ikke er konstant selv om varen produseres innenfor spesifikasjon. Årsaken er at det ikke er likegyldig hvor varen ligger innenfor spesifikasjonsintervallet (spesifikasjoner er alltid et intervall). Det har vist seg at den laveste kostnad oppnås når produksjon er nøyaktig på den spesifikke målverdien (nominelle verdi).  

Figur 1 illustrerer to akslinger produsert etter samme spesifikasjon, men fra to ulike fabrikker. Begge fabrikker produserer innenfor spesifikasjon. Dersom diameterens målverdi er 80,000 mm, så er det rimeligere å produsere akslinger som for eksempel ligger mellom 79,985 og 80,015 (+/- 0,015 mm) enn akslinger med en større variasjon og som ligger mellom 79,975 og 80,025 (+/- 0,025 mm).   

Figur 1.

Kanskje ikke spesielt intuitivt, men en større variasjon medfører ringvirkninger i forhold til andre kostnader foruten å maskinere selve akselen. For eksempel kan pasning mot andre komponenter i større grad bli enten for løs eller for stram. Eller andre steg i produksjonen tar litt lengre tid på grunn av den ekstra variasjonen, og ikke minst, den ekstra variasjonen påvirker kvaliteten negativt i det ferdige produktet (reklamasjoner, dårligere pålitelighet og dårligere “kvalitetsfølelse”). Bemerk at dette prinsippet gjelder for alle typer produksjon og tjenester.

Ekstra-kostnader forbunnet med variasjon rundt målverdien, ble først synliggjort av Genichi Taguchi med sin tapsfunksjon. Den er kjent som Taguchi-funksjonen og synligjør kostnaden ved ikke å produsere nøyaktig på målet også selv om man er innenfor spesifikasjon.  

World Class kvalitet 

Variasjon er uunngåelig og har alltid en negativ effekt. Så for å oppnå World Class kvalitet med alle sine fordeler, må kvalitet defineres som på målet med minimum variasjon.   

Denne artikkelen fortsetter  med Del III: Teorien om variasjon.

Bower L.J., Paine L.S., 2017, The Error at the Heart of Corporate Leadership, Harvard Business Review, Vol. 95, No.3, Maj-Juni, https://hbr.org/2017/05/the-error-at-the-heart-of-corporate-leadership

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Til topp