MetoderTPM Total Productive Maintenance

Her handler det om lagarbeid og selvstendige ansatte som passer og pleier produksjonsutstyr som var det deres eget. Tiden utnyttes effektivt, maskineriet kjører som smurt og kvaliteten er god på produserte varer.

Hva bokstavene TPM står for er litt forskjellig alt etter hvilke referanser som benyttes. Total Productive Manufacturing og Total Productive Management er også brukt. Det kan enda oppleves ulike versjoner i samme tekst (!). TPM er ikke ekskluderende slik at metoden kan (og bør) kombineres med andre metoder som for eksempel RCM. Men TPM vil ofte være viktig hvis målet er innførelse av LEAN eller bedriftens egen variasjon av samme. TPM har fokus på produksjonen, og LEAN tar for seg hele bedriften. Har man TPM i produksjonen har man i praksis også LEAN i produksjonen og kan fort bli litt “potato potata”.

Begrensninger i Norge

Innføring av “fullblods” TPM, slik de flinkeste japanske bedrifter får til, er nok utenfor rekkeveidde for de fleste i Norge. TPM bygger på langsiktig tenkning og felles ansvarsfølelse, og er dermed et stykke fra hverdagen i norsk (og vestlig) bedriftskultur. Toppledelser i Norge sier selvfølgelig ikke nei takk til langsiktighet, men presset vil være meget stort i konkurranse med et forestående regnskap. En annen ulempe som gjerne trekkes fram, er en større turnover blant ansatte og ledelse. Ansatte og ledere kan gjerne bytte stilling i samme bedrift og anses kun som en fordel. Ansatte som slutter helt er et større problem – og verst med ledere.

TPM eller LEAN er ikke uforenelig med norsk bedriftskultur, men det må gjøres tilpasninger til en norsk virkelighet. Noen områder vil kreve en større innsats, og innenfor andre områder er norsk kultur en styrke. Formålet med TPM er ikke å kunne krysse av i flest mulig sjekkbokser, men å bli så god som praktisk mulig.

Essensen i TPM

Det er en del kjennetegn og prinsipper ved TPM, men overordnet sett er det 3 viktige elementer:

  • Eliminering av sløseri
  • Best mulige utnyttelse av produksjonsutstyr
  • Samarbeid i autonome grupper

Det er mer en kultur enn en metode, hvor man går i motsatt retning av oppfattelsen av vedlikehold som «en servicefunksjon» overfor produksjonen. I stedet utnytter man en positiv effekt som oppstår når man lykkes med tett samspill mellom operatører i produksjonen og teknisk personale. Vedlikeholdspersonale vil ofte anse operatører i produksjonen som en risiko på grunn av direkte operatørfeil eller fordi alvorlige feil med liten innsats kunne ha vært unngått. Med TPM vil alle operatører i stedet fungere som positive bidragsytere til en sunn utstyrstilstand.

Pilarene i TPM

Typisk beskrives det 5 pilarer:

  • Autonome grupper
  • Forbedringer av utstyr
  • Kvalitetsvedlikehold
  • Forebyggende vedlikehold
  • Utdannelse og opplæring

Dette er alle kjerneelementer i TPM hvor innholdet beskriveres nærmere nedenfor. Det er verdt å bemerke at mye er rettet mot å eliminere sløseri i form av tapt tid og materialer.

Autonome grupper

Inndeling i små grupper som har hvert sitt områdeansvar er nok det mest kjennetegnende med TPM. En gruppe på typisk 3-5 personer har et områdeansvar med tilhørende utstyr. Deltakere er operatører, vedlikeholdspersonale og ingeniører. Operatørene spydspissen som oppdager feil på forhånd, bidrar til forbedringer på utstyret samtidig som de er eksperter på utstyret innen området sitt. Operatører og vedlikeholdspersonale delaktiggjøres aktivt av ingeniører og ledelse og sikrer riktige prioriteringer og effektive forbedringer. Gruppen vil både være mer kompetent og ha flere fullmakter i forhold til en vanlig organisering.

Operatører vil spille en mer aktiv rolle i samarbeid med vedlikeholdspersonale i mer avanserte og større vedlikeholdsoppgaver. Selvstendig vil operatører utføre flere rutiner som rengjøring, inspeksjoner, smøring, justeringer og mindre reparasjoner. I praksis er det ikke slik at operatører «tar over» vedlikeholdsoppgaver fra vedlikeholdspersonale, da denne typen oppgaver uansett nedprioriteres av vedlikeholdspersonale – selv om de egentlig er nokså viktige.

En suksessfull gruppe behøver en del opplæring og teori før den er operativ. Hovedtyngden vil være på operatører som muligvis behøver en grundig gjennomgang av utstyres virkemåte, hvordan det korrekt betjenes og, ikke minst, hvordan de ulike oppgaver utføres. Følgende er et eksempel på en oppgave som på ingen måte er selvforklarende på tross av sin enkelthet:

Smøring av foringer på en grabb:

  • Hvordan jobben utføres sikkert (krav til låsing av maskin osv.)
  • Hvor smørenippelene befinner seg på utstyret.
  • Hvor ofte de skal smøres.
  • Hvilken felttype skal benyttes
  • Hvor man finner fettet
  • Hvor mye fett det skal tilsettes
  • Hvor man finner korrekt fettpresse som kun benyttes til denne typen fett og som passer til størrelsen på aktuelle smørenippeler.
  • Korrekt rengjøring av nippel for smøring og krav til renslighet omkring behandling av smøremidler generelt.
  • Hvordan smøringen registreres

I tillegg til helt spesifikk viten omkring akkurat denne oppgaven, vil det være en del generelle ting man må vite omkring bruk og behandling av smøremidler og smøreverktøy før man kan gyve løs på selv en tilsynelatende, enkel oppgave. Teori og praktisk opplæring er derfor en stor og nødvendig del av TPM.

Utstyrsforbedringer

Her ligger det ett mål om effektivisering av utstyret sitt slik at det leverer mer. Hovedindikatoren for dette er OEE (Overall Equipment Effectiveness). OEE er definert som tilgjengelighet x produksjonsrate x kvalitetsrate og er viktig fordi den tydeliggjør forbedringsmuligheter som lett blir ignorert.

Nærmere beskrivelse av OEE og hvordan tilgjengelighet, produksjonsrate og kvalitetsrate beregnes, se avsnittet OEE Overall Equipment Effectiveness.

Kvalitetsvedlikehold

Her handler det om utførelse av de riktige tiltakene. Paretoprinsippet benyttes slik at man ikke brenner av ressursene sine på mindre vesentlige tiltak. Teknikken går ut på å identifisere områder med størst potensiale ut fra antakelsen at det kun er ca. 20 % av utstyret som står for hele 80 % av potensialet. 20/80 tallet er selvfølgelig kun en tommelfingerregel.

I praksis settes kostnader knyttet til ulikt utstyr opp i excel-ark og utstyret sorteres fra største til minste kostnad. Utstyret som det bør fokuseres på pilles da ut på enkel- og objektiv vis.

Når man fokuserer på å gjøre de riktige tingene bør man angripe med en bred front, og ikke se seg blind på kjente feil og ønskede utstyrsforbedringer, men også få med eksempelvis prosedyrer, hvordan utstyr betjenes og opplæring.

Eliminering av vedlikehold

Ved hjelp av teamarbeid gjøres det en innsats for å eliminere vedlikehold. «Eliminering» er et noe sterkt ord i denne sammenhengen, men poenget er i det minste å redusere vedlikeholdsbehovet. Selv om ressursbehovet til vedlikehold først og fremst bestemmes i designprosessen, så er både styring og utførelse av vedlikeholdet avgjørende for livssykluskostnaden.

En del vedlikeholdsoppgaver rettes mot å redusere det eksisterende behovet og representeres typisk med en øking i mengden forebyggende vedlikehold. Forbedringer og modifikasjoner spiller også en vesentlig rolle. Nye ideer til endringer på utstyr er noe av det som forventes de ulike teams må bidra med. Bemerk at i begynnelsen vil mengden av vedlikehold øke fordi mengden av korrektive oppgaver vil være den samme til å begynne med før de mer langsiktige tiltak får effekt. Det tar tid før økonomiske nøkkeltall som totale vedlikeholdskostnader minker (gjerne 2-3 år) og først er det naturlig med en øking. Ikke akkurat det de fleste ønsker å høre, og konsulenter forteller da også gjerne en annen (røver)historie.

Utdannelse og opplæring

For i det hele tatt å få til det man kan kalde for produktivitet, må det mer til enn investering i utstyr og systemer. På operatørnivå er det nødvendig med teoretisk viten, praktiske ferdigheter og det som må betegnes som sunne holdninger. Dette er ferdigheter hvor det også vil være minimumskrav til fysikk og kognitive evner. En del av ferdighetene må man aktivt jobbe med, og kulturen i bedriften vil også ha betydning for hvordan de ulike egenskaper hos den enkelte vil utvikle seg.

En type opplæring man børe styre unna er hvor ansatte instrueres i å gjøre nøyaktig “slik og slik” og ikke noe annet. Kombineres dette med et sterkt fokus på ikke å gjøre feil, oppnås en kultur hvor ansatte kun gjør nøyaktig det de må og ikke mer. Dårlige vaner brytes dermed ikke og videreføres tvert imot til nye kolleger. Det er selvsagt en kultur som har en sterk begrensning i muligheten for produktivitetsutvikling.

I stedet beredes grunnen med å utvikle forståelse for hvorfor man gjør som man gjør. Operatører i både produksjon og vedlikehold deltar i beslutninger, og man søker å ha en kultur som hele tiden ser etter smartere måter å gjøre ting på.

Spesifikk opplæring i TPM er nødvendig, og i denne prosessen må man klare å overbevise spesielt operatører om at det ikke er ett spørsmål om å dele ut «merarbeid». Alle vil få nye oppgaver, men forhåpentligvis ender man med at disse vil bli mer interessante for de som utfører de nye oppgavene, samtidig med at arbeidshverdagen bør bli bedre for alle. Spesifikke områder som vil kreve mye oppmerksomhet i opplæringen:

  • Inspeksjonsteknikker
  • Vurdering av inspeksjonsresultater
  • Problemløsningsteknikker (for eksempel deltakelse i feiltreanalyse)
  • Utvalgt opplæring på utstyr både med hensyn til virkemåte, maskinkjøring, start og stopp, feilfinningsteknikker og hvordan feil utbedres.

Implementering

Overordnede faser i implementeringen bør være:

  1. Kommunisering, opplæring og samarbeid om strategi og planer. Tydelig retning og ledelse må kombineres med medbestemmelse. Endringer vil møte alltid møte motstand, og alle seil må settes opp for å overbevise og holde motivasjonen igang.
  2. Etablering av tilfredsstillende tilstand på utstyret. Utstyr må rengjøres, lekkasjer stoppes, eksisterende feil utbedres.
  3. Forlengelse av levetid. Oppgaver som smøring, justeringer, måten å drifte utstyret og andre tiltak som forlenger utstyrets levetid bestemmes. Erfaringsdata tas i bruk og det settes opp indikatorer og kvantitative mål.
  4. Optimalisering av utstyrets driftsbetingelser. I denne fasen går man et steg videre og øker effektiviteten ut over utstyrets sitt tiltenkte nivå fra designfasen.
  5. Optimering av livssykluskostnader. Når nytt utstyr rekvireres gjøres dette som en integrert del av TPM-prosessen og man er oppmerksom på alle detaljer omkring utstyret fra vugge til grav.
Til topp