LedelseStrategi

Man KAN selvfølgelig gyve på med daglige gjøremål og gjøre det man kan i forhold til forbedringer og effektiviseringer. Men selv små generelle løft i en organisasjon krever at man løfter blikket med en strategi.

Strategiarbeid skal ikke være en lang prosess og må skjære rett inn til benet. Resultatet er en strategiplan med aktiviteter som skal utføres for å nå målet.

Man begynner med å la vedlikeholdsstrategien sikte seg inn på selskapets mål og politikk – da har man sikret seg et grunnlag som ledelsen vil være enig i. Det er viktig i forhold til å styrke tiltroen til at vedlikeholdsstrategien er riktig og dermed oppnå en bedre forankring i ledelsen. Vedlikeholdets betydning og kompleksitet undervurderes lett, og strategiplanen er også en grei mulighet til å kaste litt lys på flere viktige områder.

Mål og krav

For å stake ut kursen er det ikke tilstrekkelig kun å vite hvor man skal, men man må også vite hvor man er. Evaluering av eksisterende vedlikeholdsstrategi og vedlikeholdsevne er derfor også en innledende aktivitet til strategiarbeidet. Dersom man går litt grundigere til verks kan dette trinnet også fungere som en slags basismåling for tingenes tilstand til bruk ved eventuelle senere sammenligninger.

En gap-analyse er en ukomplisert analyse som tar tak i følgende emner (eller variasjoner av disse): strategi, ledelse, kompetanse,  informsajons- og styringssystem, vedlikeholdstaktikker, materialstyring, planlegging, målstyring, pålitelighetsstyring, samhandling i grupper og redesign. I praksis deles ut et spørreskjema til relevant personale med påstander for hvert enkelt område som så respondenten graderer med en score. På bakgrunn av alle scorene oppnår man en samlet vurdering for hvert enkelt område, og man har da oppnådd et fornuftig utgangspunkt å navigere ut fra. Resultatet kan med fordel illustreres i en grafisk framstilling som tydelig viser styrker og svakheter i et spiderdiagram. Neste gang analysen utføres vil det være motiverende å sammenligne tidligere resultater opp mot de nye og på denne vis illustrere en (forhåpentlig!) framgang fra sist. Besvarelsene skal selvsagt være anonyme.

Gjennom revisjoner og/eller GAP-analyser oppnås en systematisk og objektiv evaluering som vurderes opp mot de overordnete mål og krav. Resultatet av evalueringen benyttes både til justering av målene for vedlikeholdsorganisasjonen og til identifisering av områder hvor avstanden er for stor i forhold til selskapets mål og krav. Overordnede mål for vedlikeholdsorganisasjonen vil i stor grad bestemmes i denne innledende fasen og bør delvis materialisere seg i form av etterslepende indikatorer  på høyt nivå (se evt. indikatorer). Det er også her etablering av misjon og visjon for vedlikeholdet bør finne sted. Misjon og visjon etableres da som en naturlig forlengelse av selskapets mål og krav samtidig som utført evaluering av nåværende ståsted skal bidra til å holde bakkekontakten. Det er viktig å gjøre det man sier, og man unngår at misjon og visjon blir drømmerier ingen tar på alvor.

En annen, men nok mindre åpenlys gevinst ved gap-analysen, er at den bevisstgjører om områdene innen vedlikehold som krever oppmerksomhet og utvikling også innad i vedlikeholdsorganisasjonen. En GAP-analyse kan være et godt hjelpemiddel i denne bevisstgjøringen.

Selv om man har inngående kjennskap til en masse verktøyer og vet hvor man skal, så er og blir utfordringen hvordan man kommer seg dit. Det blir for eksempel skivebom dersom ikke utførende operatører og teknikere er involvert og “kjøper” prosessen. Og hvorfor skal de egentlig det når de allerede har mer enn nok å gjøre med bare noenlunde å holde hjulene i gang. Muligens de også er av den oppfattelsen at det som i stedet trengs er mer folk. Hvilket de i øvrig ikke får fordi ledelsen ikke vil kaste mer penger inn i noe den har lite tiltro til vil løse problemet. Litt av en nøtt, men ikke umulig å knekke. Men uansett må man vite hvor man er før man vet i hvilken retning man skal gå. Så start med å sette en kurs og vit hvilke taktikker som skal benyttes.

Neste trinn vil være å velge ut taktikkene gjennom identifisering av de relevante drivere.

Drivere for måloppnåelse  

Drivere består vanligvis av de verktøyer eller metoder som påvirker de ønskede resultater mest. Dersom tilgjengelighet er et mål som må prioriteres høyt, vil en naturlig driver være RCM (Reliability Centered Maintenance). Å realisere RCM vil igjen kreve utførelse av en rekke tiltak. Jobben med å finne driverne og tilhørende tiltak utføres sammen med de som kjenner utstyret både på drifts- og vedlikeholdssiden. Det vil være vedlikeholdslederens ansvar hele tiden å ha et øye på selskapets mål, men de som kjenner utstyret og arbeidsprosessene best (som ikke er ledelsen!) er en like viktig del av prosessen. Det vil i øvrig alltid være et effektivt tiltak for nedbygging av motivasjon å ta beslutninger  over hodet på de som i det daglige vil bli påvirket av beslutningene.

Driverne vil påvirke etterslepende indikatorer som for eksempel OEE, men driverne bør også tildeles egne indikatorer. For driverne må følges opp og justeres, og de har behov for egne indikatorer som vil varsle om noe trenger justering. La oss si operatørvedlikehold i et gitt tilfelle anses for å være en viktig driver for OEE-tallet. Da bør det finnes en ledende indikator for operatørvedlikeholdet som for eksempel antall timer utført operatørvedlikehold eller antall timer det er benyttet til opplæring på operatørvedlikehold. For utvalg av relevante måltall som kobler sammen strategi og handling se her.

Strategiplan

Når man har funnet mål og taktikker står man igjen med en rekke tiltak og oppgaver som må utføres. Rekkefølgen og varigheten bestemmes i strategiplanen. Detaljgraden vil også øke med flere tiltak og underaktiviteter, og man kan si at oppløsningen øker i en slik grad at det nå er mulig å vurdere ressursbehov og tidsaspekter.

Inngår RCM, som er en veldig omfattende driver, er det en del ting som bør være på plass først. Det må eksistere et velutbygget nummersystem slik at vedlikeholdsobjekter er tildelt et eget nummer i CMMS`systemet. Et etablert arbeidsordresystem må også være på plass og sannsynligvis vil det være nødvendig med opplæring på FMECA-analyse. Og ikke minst må det eksistere en velfungerende arbeidsordreprosess med behørige registreringer. Under alle omstendigheter vil det være behov for tydelig kommunikasjon omkring planen med alle involverte og planen må være åpen for innspill. Dette er kun eksempler på få, og store deler av planen, og den vil i praksis være vesentlig mer detaljert med aktiviteter og tidsfrister satt inn i en oversikt i form at typen gant-diagram.

Strategiplanen må også utformes med tanke på sikring. Det betyr at den må inneholde aktivitetet som prosedyrer og standarder som kan verifiseres. Verifiseringen, som er en del av implementeringen, må også planlegges. Den består av evalueringer av delmål og gjerne litt mer formelle verifiseringer hvor folk føler at dette faktisk er noe de måles på.

Opplæring er også et viktig element i planen. Spesielt ved endringer i måten ting gjøres på trenger folk litt tid. Endringer kan oppfattes som en indirekte kritikk av jobben man gjorde før, og er ikke noe vi mennesker bare uten videre aksepterer. Det naturlige utgangspunktet er en mental motstand. Den lar seg overvinne gradvis primært ved å kunne se fordelene for egen del. Etterhvert vil også konturene bli synlige i en større sammenheng og bidra til sikring av endringene.

Implementering

Når planen er moden er det på tide å presentere den og være forberedt på kritiske spørsmål – som i høy grad også kan være betimelige. Ved presentasjonen skal det også være mulig å få en følelse av graden av støtte både ovenfra og nedenfra. Implementering vil alltid være utfordrende, og fra et skrivebordsperspektiv er det nesten uunngåelig å undervurdere omfanget. Det er i felten det reelle arbeidet må utføres og al planlegging, snakk om visjoner og mål, identifisering av drivere, måltall osv. har negativ verdi hvis ikke ting fungerer i felten og gir resultater i felten. Underveis vil det være et stort behov for tett oppfølging og kontroll. Delmålene må i mange tilfeller være oppfylt og verifiseres mot ønsket resultat før neste trinn.

En utfordring i implementeringsprosessen er at ting som er logiske med hensyn til effektivitet er tilstrekkelig motiverende faktor for ledelsen. For andre er samme argument mindre interessant. Vedlikeholdslederen og andre ledere måles jo på resultater. Men størstedelen av arbeidet må utføres av mellomledere, vedlikeholds- og driftspersonell som ikke har samme egeninteresse i effektivitet. Noen vil kanskje mene ting blir mer besværlig, se det som et skritt mot kostnadskutt og nedbemanning. Mange aktiviteter vil også komme i tillegg til en allerede stor arbeidsmengde fra før. Man bør spare seg for vendinger av typen “vi er alle i samme båt” og “produktivitet er i alles interesse”. De fungerte heller ikke i kommunistiske kollektiv.

Endringer er i seg selv alltid upopulære, og terskelen er lav for dannelse av mer eller mindre gode motforestillinger. Heldigvis er en god vedlikeholdsstrategi positiv for arbeidsdagen til alle, men det er klart at man må bruke tid på arbeid rettet mot å overbevise at alle kommer fordelaktig ut. Noen ansatte vil kanskje få muligheten til å utvikle seg og tilegne seg kunnskaper som før var mindre aktuelle. Ønsket om å øke sine kunnskaper er nok et generelt trekk som finns blant de fleste av oss.

For relevante måltall som kobler sammen strategi og handling se målstyring og indikatorer.

https://xn--plitelighet-x8a.no/wp-content/uploads/2021/03/strategi-e1615880203108.jpg

Start

Mål og krav

Gapet mellom nåværende situasjon og målene identifiseres.

Drivere og indikatorer

Driverne og tilhørende indikatorer identifiseres.

Strategiplan

Planen utarbeides med taktikker og tiltak rettet mot driverne.

Implementering

Planen implementeres med bruk av sikring og oppfølging.

Analyse og Forbedring

Det eneste endelige målet i en god plan er konstant bevegelse og utvikling. Utførelsen har ingen slutt.

[bold_timeline_item_button title=”Expand” style=”” shape=”” color=”” size=”inline” url=”#” el_class=”bold_timeline_group_button”]
Til topp