FrostlandPlanlegging i arbeidsordreprosessen

Spesielt innen vedlikehold er det ingen øvre grense for ressursbehovet (som helsevesen, skole, vei) og det vil alltid være behov som ikke tilfredsstilles. God planlegging i arbeidsordreprosessen er nøkkelen til å kunne frigi tilstrekkelig med ressurser og utføre et effektivt vedlikeholdsprogram.

Få vedlikeholdsorganisasjoner mener de har god nok bemanning til å rekke over alt. Et større eller mindre antall jobber ligger alltid og venter på utførelse i restanseloggen fordi nye oppgaver løpende genereres i høyt tempo. Og ofte er det heller ikke tid til å ta seg av forbedringstiltakene – selv om de ville redusere arbeidsmengden på sikt. Løsningen kan for mange være å frigi tid som er bunnet opp i ikke-verdiskapende arbeidsoppgaver som spesielt utførende fag er plaget med (for eksempel leting etter deler og dokumentasjon). Tiden frigis ved hjelp av en spesiell form for vedlikeholdsplanlegging og tidsplanlegging. Planlegging og tidsplanlegging er separate deler, men på norsk er forskjellen ikke innarbeidet som på engelsk (planning og scheduling). Men det må skelnes mellom de to, og Planlegging er beskrevet i avsnittet nedenfor, og tidsplanlegging er beskrevet i avsnittet her.

Planleggingen må utføres riktig for å få effekt, og det holder for eksempel ikke at noen på forhånd har forberedt reservedeler og koordinert jobben. Derimot er det verdt å følge retningslinjene for en mer omfattende planlegging, og koblet sammen med tidsplanlegging vinnes det så mye tid at svaret på spørsmålet om det er bryet verdt blir selvsakt. Nedenfor gjennomgås prinsippene som må følges for å utløse denne gevinsten. Prinsippene er hentet fra Maintenance Planning & Scheduling Handbook av Doc Palmer som sannsynligvis er den mest kjente referanse innen emnet.

Formålet med planlegging

Utførende fagfolk er i prinsippet kompentente nok til å gjøre alle ledd i arbeidsordreprosessen. Men da går man glipp effektiviseringsfordeler gjennom spesialisering. Ved å benytte en planlegger øker man spesialiseringen ved at planleggeren tilrettelegger for utførende. Tiden som utførende fagfolk jobber med “å skru” direkte på utstyret vil gå uforholdsmessig kraftig opp, og gevinsten skal være hele 1,57 ganger mere med en planlegger. Har man en organisasjon med 20 mekanikere uten planlegger, tilsvarer det å kaste bort tilsvarende 11 ekstra mekanikere. I praksis har alle noe planlegging, men nesten alle vil i praksis kunne oppnå flere “gratis” fulltidsstillinger innen teknisk personell ved at tiden utnyttes mye bedre med egen planlegger.

Potensialet ligger i at effektiviteten i utgangspunktet er veldig lav på utførende del av vedlikeholdet. Den verdiskapende del av vedlikeholdet er når utførende fysisk står og jobber med en komponent. Det er den delen av vedlikeholdet som bedriften tror betales gjennom posten «lønnskostnader» i vedlikeholdsbudsjettet. Virkeligheten er dog en annen, og i stedet for å betale for timer hvor ansatte jobber direkte på utstyr, så går det mest timer på mindre synlige aktiviteter som ikke bidrar med verdi. De fleste timer går til:

  • Framskaffelse av dokumentasjon
  • Venting på utlevering av deler
  • Henting og tilbakelevering levering av verktøy
  • Leting etter verktøy
  • Transport til og fra arbeidssted
  • Betalte pauser
  • Venting på arbeidstillatelse
  • Venting og oppgaver i forhold til klargjøring av arbeidssted (drenering, isolering, rengjøring, diverse verifiseringer)
  • Venting på andre fag
  • Henting og tilbakelevering av materialer
  • Henting av mer verktøy og materialer under utførelsen (behov uforutsett)

Premiepotten

Alle disse uønskede aktiviteter spiser så mye av tiden til utførende at det kun er 20-35 % av arbeidstiden hvor utførende faktisk jobber direkte på utstyret. World Class med beste praksis på planlegging kan løfte nivået til 55 %. En forbedring fra 35 til 55 % med 20 mekaniker vil gi et løft tilsvarende 11 ekstra mekanikere (0,57 x 20). Den reelle effektiviteten på 20-35 % er forklaringen på den store gevinsten. Forbedring til 55 % høres kanskje ikke imponerende ut, men slik er virkeligheten og for den som ønske å se med egne øyne finns det metoder for måling av aktivt vedlikehold.

En gevinst på 11 ekstra mekanikere ved investering i kun en enkelt planlegger og implementering av beste praksis er en god investering i seg selv. For mange vil det også ligge en verdi som ganske nok er vanskeligere å kvantifisere, men hvor den reelle verdien er større end de “ekstra” mekanikere/elektrikere osv. De 11 «ekstra» personer vil kunne gi kontroll på akutt korrigerende og frigi tid til forebyggende vedlikehold. Det gir forbedringer i kapasitet og er for mange mye mer verdt enn lønnskostnadene tilsvarende 11 gratis ansatte.  Av samme årsak skyter man naturligvis seg selv i foten om man ser på beste praksis innen vedlikeholdsplanlegging som en mulighet til å redusere lønnskostnader. Mange organisasjoner strever for å oppnå en større andel forebyggende uten å pøse på med mer folk – som budsjettmessig unasett er helt uaktuelt. Og om budsjettet tillater, er det ikke heller gitt at det er nok kompetente folk å plukke opp i arbeidsmarkedet.

Hvordan få verdi ut av planleggingen

Formålet med planlegging er ikke å klargjøre deler og dokumentasjon. Det går an å klargjøre både deler og dokumentasjon på en god måte uten å oppnå god effektivitet på aktive vedlikeholdsoppgaver. Aktivt vedlikehold er den del hvor utførende står å jobber direkte på en fysisk komponent (jf. Standard 13306) og bør maksimeres. Det som monner er i stedet å vite kravet til effektivitet, slik at faktisk oppnådd resultat kan vurderes opp mot dette kravet. Og når resultater kan vurderes opp mot krav har man også mulighet for styring med målrettede tiltak. Det er i denne styringen effektiviteten forbedres. Det er tre ting i planleggingsprosessen man må vite for å kunne oppnå kontroll og styring med aktivt vedlikehold: tidsestimater, kompetansenivå og arbeidsomfang. Planleggeren må både ha evne til å vurdere disse tre ting og, ikke minst, være effektiv nok til å planlegge alle oppgaver. For å sikre at planleggingen blir god, er det noen prinsiper som må følges.

Viktige prinsipper for planlegging

1. Planleggingsfunksjonen organiseres ikke under de utførende fag

Dagen her og nå vil alltid føles mer viktig end planlegging for morgendagen. Planleggere vil derfor automatisk bli sugd inn i pågående oppgaver med mindre det opprettes mottiltak. Et nødvendig mottiltak er adskillelse av planleggingsfunksjonen fra utførende fag i en egen gruppe. Planleggere bør være kompetente fagfolk med lang erfaring. Det betyr også at de kan hjelpe til på travle dager hvor verkstedsformann eller lignende gjerne kunne ha hatt en ekstra person tilgjengelig. Problemet i slike tilfeller er at man da i realiteten tar ut 10 mann som jo skal tilsvare verdien av en god planlegger og er sjelden lurt.

2. Planlegging fokuserer på framtidige jobber

I det øyeblikk planleggeren engasjeres i pågående jobber er resultatet manglende planlegging av framtidige jobber. Man går da glipp av forbedringer fordi nyttige erfaringer ikke blir tatt varer på og nyttiggjort i framtidige jobber. Involvering i pågående jobber reduserer derfor effektiviteten både på kort og lang sikt. Det betyr at utførende blir nødt til å hjelpe seg selv når først oppgaven er påbegynt. Utførende avdelinger må også selv skaffe dokumentasjon og reservedeler selv om planleggeren kanskje kunne ha gjort det raskere. Prisen for å gjøre noe annet er tiden brukt tilsvarende 10 mann.

Å kreve at utførende hjelper seg selv når først jobben er påbegynt ansporer også til aktiv benyttelse av tilbakemeldinger til planleggeren. Om utførende trenger hjelp underveis er det jo fordi det er rom for forbedring i planlegging av arbeidsordren. Om utførende gir god tilbakemelding til planleggeren om forbedringspotensialet i planleggingen, unngår utførende å få samme problem på nytt neste gang. For det blir en neste gang. Stort sett alle oppgaver innen vedlikehold vil bli utført mer enn en gang. Langt de fleste utføres relativt ofte, og en mindre andel utføres mellom flere års mellomrom. I praksis gjøres dette ved å benytte jobbplaner relatert til komponentnivå. Å tråle gjennom gamle arbeidsordre for å lete etter relevant historikk er ikke effektivt og man bør benytte seg av jobbplaner.

Det er lett å undervurdere hyppigheten av gjengangere fordi oppgavene ofte ikke utføres av samme person. Og ikke minst er det begrenset hva hukommelsen rommer. De fleste må tenkte seg godt om for å svare på hva de spiste til kveld dagen før og hukommelsen er helt utilstrekkelig til effektivt å håndtere arbeidsordrer utført måneds- eller årevis tidligere.

Veldig mye forbedringsarbeid hviler på at utførende sørger for at nyttig informasjon går tilbake til planleggeren og er et kritisk trinn i arbeidsordreprosessen. Det blir da planleggerens jobb å arkivere erfaringene fra utførende og å sørge for at erfaringene nyttiggjøres og er en hjelp til utførende i framtidige jobber. En av planleggerens viktigste oppgaver er å bygge opp en kollektiv hukommelse hvis tilgjengelighet for hele organisasjonen har mye større verdi enn det som er låst inne i hodet på enkeltindivider.

3. Alt må være på komponentnivå

For å kunne finne informasjon og utføre gode analyser må utstyr kunne identifiseres i vedlikeholdssystemet (CMMS) på komponentnivå. Det er vanlig med mangler i vedlikeholdssystemet og selv om systemer og undersystemer er nummerert og navngitt, kan det være store hull som må tettes. Det holder for eksempel ikke at en dieseltank ligger inne i systemet uten tilhørende komponenter dieselpumpe, filter, nivåmåler osv. Denne typen komponenter skal også navngis og nummereres i systemet og bør også merkes med nummer (tagnummer) fysisk ute i anlegget. Med tagnummer direkte på utstyr er det raskere å identifisere riktig utstyr både for drifts- og vedlikeholdspersonell. Sannsynligheten for lagring av informasjon på feil utstyr reduseres også. Av praktiske årsaker stopper man på nivået før man kommer til deler som tettinger, lager, ruller, kretskort, koblinger osv.

Det kan være et større arbeid å tildele navn og nummer på komponentnivå, men mye hviler på at denne jobben utføres samvittighetsfullt.

4. Estimater i tidsplan baseres på planleggerens kompetanse

Her er poenget at variasjon av oppgaver og forholdene rundt er så store at det ikke er meningsfullt å beregne tidsestimater på bakgrunn av tabeller eller andre kriterier utenom planleggerens sin kompetanse. Det er mye som skal planlegges og viktigste er at alt blir planlagt. Det er ikke tid til å gå for mye i detalj og det er detaljene som må ofres hvis ikke tiden slår til. Planleggere skal være teknikere med en erfaring som muliggjør en vurdering av arbeidsomfang. Vurderingen av arbeidsomfang må ikke være korrekt hver gang, men i sum over en uke bør estimatene være noenlunde riktige.

Ved å benytte tidsestimater er det mulig å sette en standard for effektivitet. Og det er her man nærmer seg årsaken til de store muligheter innen effektivitetsforbedringer. Som sagt er det ikke innen forberedelse av deler og dokumentasjon fordelene ligger. Tidsestimatene gir en referanse i forhold til å vurdere om tidsbruken er ok og gir viktig informasjon om tidsbruken på de uønskede aktiviteter utenom det aktive vedlikeholdet. Ingen liker å bli målt på effektiviteten sin, og heldigvis forteller tidsbruken på en arbeidsordre mest noe om evnen til planlegging i bedriften og mindre om personen som utførte den aktive delen av vedlikeholdet. Det bør selvfølgelig kommuniseres tydelig at formålet er bedre planlegging og ikke kontrolltiltak på individnivå. Når det er sagt, så vil en moden organisasjon også få et verktøy til bedre å kunne følge opp personell på individnivå. Formenn med ansvar for å følge opp den enkelte får en mulighet til å vurdere om tidsbruken er som forventet også på individnivå. Det handler ikke om å kritisere og finne feil, men om å utføre sin plikt til hjelpe og utvikle sine folk.

For å kunne oppnå en konsistent referanse mot krav og forbedringspotensial fungerer tidsestimering kun ved at:

  • Ekstratid til forsinkelser legges ikke inn i tidsestimater
  •  Tidsestimater baseres på utførelse av en god tekniker

Planleggeren har en utfordrende jobb med tidsestimater fordi forsinkelser og uforutsette situasjoner er dagligdags. Jobbplaner og tilbakemeldinger på komponentnivå vil etter hvert akkumuleres og være til stor nytte for planleggeren. Etterhvert vil akkumuleringen redusere usikkerhetene og uforutsete situasjoner og er årsaken til at alle jobber må planlegges selv om planleggerens tid er knapp.

5. Kompetansen til utførende fag anerkjennes

Alle jobber skal planlegges tilstrekkelig i detalj med fokus på hva, og mindre på hvordan. Hvordan er opp til utførende. Hvis planleggeren går for mye i detalj blir utførende bare irritert og planleggeren får uansett heller ikke tid til å planlegge alle jobber. Det er heller ikke krav om at utførende følger planen slavisk. Så snart utførende avdeling har tatt i mot oppgaven, er det utførende som er eier av oppgaven og best ved hvordan den utføres. Utførende fag må også løse eventuelle problemer selv og ikke be planleggeren om hjelp. Hvis utførelsen ikke er i overenstemmelse med planleggingen, må utførende gi en tilbakemelding om dette til planleggeren slik at justeringer kan utføres i jobbplanen. Tilbakemeldingene er forbedringer som kan realiseres i fremtidige jobber.

Detalgjeringsgraden avhenger av flere ting, men ikke av hvem som utfører – alt planlegges ut fra at utførende har god kompetanse. Planlegger må også beskrive «hvorfor» hvis planlegger benytter seg av ny informasjon og endrer en jobbplan fra tidligere. Uten innlysende årsak til endringen vil utførende gjøre som tidligere da utførende må være selvstendige og gjøre det de selv mener er mest hensiktsmessig. Og det mest hensiktsmessige er sjelden å gjøre ting på en ny måte uten en god årsak.

Planleggingsprosessen skal gi rom til selvstendighet, må utnytte kompetansen til de utførende og få inn gode tilbakemeldinger for utnyttelse i en forbedringssyklus. Det er høye krav og betyr at planleggeren også må ha gode kommunikasjonsevner i tillegg til tekniske ferdigheter og erfaring som utførende. Benchmarkinganalyser viser at investeringer i planlegging gir et usedvanlig hygelig avkast kombinert med tidsplanlegging.

Til topp