LedelseOrganisering

Organisering må til, men hvor ligger selve verdien i organisering?

For å svare på dette må man innom spesialisering. Oppdeling av arbeid og spesialisering er noe mennesker har benyttet seg av lenge før moderne tid. Ting tok fart med Frederick Winslow Taylor (1856-1915) med sin vitenskapelige vinkling og Henry Fords (1863-1947) effektive og spesialiserte produksjonslinjer. Disse to har vært viktige i bevisstgjøring og videreutvikling av produksjonsmetoder hvor gevinsten ligger i at summen av innsatsen med spesialisering er mye større enn innsatsen. I dag tar vi spesialisering for gitt og alt fra utførende arbeid til administrative oppgaver er utviklet over tid til spesialiserte arbeidsprosesser gjennom arbeidsdeling. Men det er først i nyere historie at dette anses som naturlig, og man skal ikke lenger tilbake enn til 1800-tallet med sine laug hvor normalen var enkeltindivider som sto for hele produksjonsprosessen fra A til Å (se ev. “Faster Better Cheaper” in the History of Manufacturing, 2017, av Christoph Roser).

For at spesialiseringen skal fungere, må spesialiserte funksjoner etableres og koordineres sammen med nødvendige ressurser. Det er dette som er organisering. Svaret på hvor verdien ligger i organisering kan derfor være at organisering muliggjør spesialisering. Ressursene i vår kontekst er typisk mennesker, materialer, reservedeler og dokumentasjon. Definisjonen på organisering kan da uttrykkes som “prosessen for etablering av den formelle strukturen som muliggjør oppnåelse av bedriftens sine mål og strategier”. Bemerk at denne definisjonen også er en del av den typiske definisjonen av ledelse  som gjerne går i retning av “prosessen for å oppnå bedriftens sine mål gjennom organisering, koordinering og styring av ressurser”.

Planlegging og utførelse av arbeidsordrer er eksempel på en prosess som krever høy grad av organisering. Resultatet er spesialiserte funksjoner som utfører jobben meget effektivt. Her tilsvarer riktig organisering, uten overdrivelse, minst 20 % flere ansatte i forhold til en halvdårlig organisering av denne prosessen (se evt. planlegging.)

Sentralisering mot desentralisering

I forhold til organisering av vedlikeholdsavdelinger, er problemstillingen typisk valget mellom graden av sentralisering i forhold til desentralisering. Det er fordeler og ulemper ved begge, og en god løsning vil ofte være en blanding.

Desentraliserte enheter har en tendens til å medføre mindre kontroll og høyere kostnader med dårligere utnyttelse av ressurser. Organisasjonen vil også forventes å være mindre fleksibel og ha vanskeligere ved å tilpasse seg endringer i bedriftens overordnede mål og krav. Sentraliserte vedlikeholdsorganisasjoner har også utfordringer i spesielt store produksjonsenheter med mange ansatte og store arealer. Et alvorlig faremoment er utilfredshet i produksjonsavdelingene fordi responsen er for treg. Et problem er også lavere kompetanse på spesifikt utstyr fordi arbeidsoppgaver i større grad spres over flere systemer. En blir flink til det man gjør, og hyppigere feilsøk og utbedringer på samme utstyr øker effektiviteten – noe som er enklere ved desentralisering.

Mindre organisasjoner vil ha best mulighet til å lykkes med rendyrket sentralisert organisasjon med både høy grad av kontroll og effektiv utførelse. Så er organisasjonen liten, blir dette nok beste alternativet.

I mellomstore og store organisasjoner er det vanskelig å se for seg en organisasjon uten i det minste en sentralisert kjerne som utfører både aktive og administrative oppgaver da sentralisering gir mer kontroll og bedre evne til å utføre mer spesialiserte oppgaver. Her er det selvfølgelig ikke enten eller, og for etablering av en god struktur, bør en ta utgangspunkt i behovet nedenfra. Først tas utgangspunkt i vedlikeholdsbehovet ute i produksjonen ved å forstå produksjonens sine krav og utfordringer. Så ser en hvordan vedlikeholdsorganisasjonen jobber mot disse og det gjøres en evaluering av eksisterende vedlikehold opp mot de mål og krav som stilles i selskapet. Og ikke minst rammebetingelsene som selskapet stiller til rådighet. Det er ikke fritt fram å organisere seg best mulig i forhold til produksjonens sine krav. Ressurstilgangen vil alltid vil være en begrensende faktor i forhold til mulighetsrommet for organisering.

Det viktigste er selvfølgelig at kartet stemmer med terrenget. Både kultur og utstyr kan gjøre at man velger annerledes enn man ellers ville ha gjort. Disse forholdene kan være:

  • Størrelse på bedriften
  • Marked – er etterspørselen høy eller lav i forhold til produksjonskapasiteten
  • Krav som gjelder HMS
  • Bedriftskulturen

Organisering etter prosess

Det minst ønskelige er avdelinger med en silokultur hvor avdelingene i organisasjonskartet er blitt for atskilte. Silokultur gir sløseri/ineffektivitet ved at avdelinger anspores til å fokusere på egne interesser og i for liten grad på kunders og selskapets interesser. Ulike avdelinger, uansett organisering, vil alltid ha delvis motstridende mål og interesser. Optimalisering av alle avdelinger er dermed en umulighet fordi noen da alltid må betale prisen for andres sin optimalisering – og dermed suboptimalisering av organisasjonens hele. Ting henger sammen på tvers av avdelinger og kunsten er å optimalisere balansen mellom ulike mål for kundens beste – og i lengden da også organisasjonens sitt beste.

Et viktig prinsipp er derfor at organisering bør skje i forhold til hvordan hovedprosessene ønskes utformet. Det betyr at IT-systemer (for eksempel ERP eller CMMS), det fysiske produksjonsutstyret, de fysiske rammene for arbeidstakere osv. vil være bestemmende fordi organisering må ta hensyn til teknologien og de samarbeidsprosesser som enten eksisterer eller bør etableres på tvers av ulike avdelinger.

Organisering hvor de ønskede prosesser ligger i bunn vil derfor være et sunt utgangspunkt for flyt i koordinering og styring av ressurser (ledelse). En av styrkene er også en organisasjonsmodell som gir mer tydelige ansvarsforhold i forhold til mål og krav. Logiske og tydelige ansvarsforhold gir bedre flyt og anses å ha stor betydning for effektiviteten i en organisasjon.

I forsøket på å oppnå en organisasjon som jobber mot de samme målene, er det for eksempel ikke så enkelt som bare å flytte vedlikeholdsansvaret under produksjonssjefen. Det har mange prøvd for siden å måtte reversere. Vedlikeholdprosessen er for spesialisert og kompleks til at en produksjonssjef kan gape over både produksjon og  vedlikehold. I stedet bestemmes samarbeid mellom avdelinger i større grad av styringssystemer og utførelse av arbeidsprosesser.

Måloppnåelse ikke et resultat av organisering

Ved problemer eller krav om effektivisering er det vanlig at løsningen blir reorganisering. Men de formelle strukturer som organisasjonskart, arbeidsdeling og myndighetsdeling bør betraktes som et fundament eller skjelett som forutsetning for en velfungerende organisasjon, men er sjelden opphav til de vesentligste problemene.

Et dårlig fundament kan være umulig å bygge på, men selv et godt fundament i form av en velformet organisasjonsstruktur er mindre bestemmende for om organisasjonen er høytytende eller begrenses av siloer. Mer avgjørende er interaksjoner, sosiale relasjoner, verdier, normer, kompetanse osv. som er viktigste drivere for yteevnen til en organisasjon. Dette oversees i praksis og derfor blir standardløsningen gjerne omstilling med fokus på reorganisering – men som da er feil medisin.

Ovenstående elementer kan hverken besluttes, dikteres eller kjøpes, men er et resultat av kvalitet i organisasjonens ledelse over tid. Og derfor vil hverken desentralisering eller sentralisering sannsynligvis være svaret på de viktigste problemer i drifts- og vedlikeholdsorganisasjoner (eller alle andre organisasjoner for den saks skyld), men beslutninger må fortsatt tas slik at organiseringen støtter best mulig opp om hovedprosessene slik en ønsker at de skal være.

LedelseOrganisering

Organisering må til, men hvor ligger selve verdien i organisering?

For å svare på dette må man innom spesialisering. Oppdeling av arbeid og spesialisering er noe mennesker har benyttet seg av lenge før moderne tid. Ting tok fart med Frederick Winslow Taylor (1856-1915) med sin vitenskapelige vinkling og Henry Fords (1863-1947) effektive og spesialiserte produksjonslinjer. Disse to har vært viktige i bevisstgjøring og videreutvikling av produksjonsmetoder hvor gevinsten ligger i at summen av innsatsen med spesialisering er mye større enn innsatsen. I dag tar vi spesialisering for gitt og alt fra utførende arbeid til administrative oppgaver er utviklet over tid til spesialiserte arbeidsprosesser gjennom arbeidsdeling. Men det er først i nyere historie at dette anses som naturlig, og man skal ikke lenger tilbake enn til 1800-tallet med sine laug hvor normalen var enkeltindivider som sto for hele produksjonsprosessen fra A til Å (se ev. “Faster Better Cheaper” in the History of Manufacturing, 2017, av Christoph Roser).

For at spesialiseringen skal fungere, må spesialiserte funksjoner etableres og koordineres sammen med nødvendige ressurser. Det er dette som er organisering. Svaret på hvor verdien ligger i organisering kan derfor være at organisering muliggjør spesialisering. Ressursene i vår kontekst er typisk mennesker, materialer, reservedeler og dokumentasjon. Definisjonen på organisering kan da uttrykkes som “prosessen for etablering av den formelle strukturen som muliggjør oppnåelse av bedriftens sine mål og strategier”. Bemerk at denne definisjonen også er en del av den typiske definisjonen av ledelse  som gjerne går i retning av “prosessen for å oppnå bedriftens sine mål gjennom organisering, koordinering og styring av ressurser”.

Planlegging og utførelse av arbeidsordrer er eksempel på en prosess som krever høy grad av organisering. Resultatet er spesialiserte funksjoner som utfører jobben meget effektivt. Her tilsvarer riktig organisering, uten overdrivelse, minst 20 % flere ansatte i forhold til en halvdårlig organisering av denne prosessen (se evt. planlegging.)

Sentralisering mot desentralisering

I forhold til organisering av vedlikeholdsavdelinger, er problemstillingen typisk valget mellom graden av sentralisering i forhold til desentralisering. Det er fordeler og ulemper ved begge, og en god løsning vil ofte være en blanding.

Desentraliserte enheter har en tendens til å medføre mindre kontroll og høyere kostnader med dårligere utnyttelse av ressurser. Organisasjonen vil også forventes å være mindre fleksibel og ha vanskeligere ved å tilpasse seg endringer i bedriftens overordnede mål og krav. Sentraliserte vedlikeholdsorganisasjoner har også utfordringer i spesielt store produksjonsenheter med mange ansatte og store arealer. Et alvorlig faremoment er utilfredshet i produksjonsavdelingene fordi responsen er for treg. Et problem er også lavere kompetanse på spesifikt utstyr fordi arbeidsoppgaver i større grad spres over flere systemer. En blir flink til det man gjør, og hyppigere feilsøk og utbedringer på samme utstyr øker effektiviteten – noe som er enklere ved desentralisering.

Mindre organisasjoner vil ha best mulighet til å lykkes med rendyrket sentralisert organisasjon med både høy grad av kontroll og effektiv utførelse. Så er organisasjonen liten, blir dette nok beste alternativet.

I mellomstore og store organisasjoner er det vanskelig å se for seg en organisasjon uten i det minste en sentralisert kjerne som utfører både aktive og administrative oppgaver da sentralisering gir mer kontroll og bedre evne til å utføre mer spesialiserte oppgaver. Her er det selvfølgelig ikke enten eller, og for etablering av en god struktur, bør en ta utgangspunkt i behovet nedenfra. Først tas utgangspunkt i vedlikeholdsbehovet ute i produksjonen ved å forstå produksjonens sine krav og utfordringer. Så ser en hvordan vedlikeholdsorganisasjonen jobber mot disse og det gjøres en evaluering av eksisterende vedlikehold opp mot de mål og krav som stilles i selskapet. Og ikke minst rammebetingelsene som selskapet stiller til rådighet. Det er ikke fritt fram å organisere seg best mulig i forhold til produksjonens sine krav. Ressurstilgangen vil alltid vil være en begrensende faktor i forhold til mulighetsrommet for organisering.

Det viktigste er selvfølgelig at kartet stemmer med terrenget. Både kultur og utstyr kan gjøre at man velger annerledes enn man ellers ville ha gjort. Disse forholdene kan være:

  • Størrelse på bedriften
  • Marked – er etterspørselen høy eller lav i forhold til produksjonskapasiteten
  • Krav som gjelder HMS
  • Bedriftskulturen

Organisering etter prosess

Det minst ønskelige er avdelinger med en silokultur hvor avdelingene i organisasjonskartet er blitt for atskilte. Silokultur gir sløseri/ineffektivitet ved at avdelinger anspores til å fokusere på egne interesser og i for liten grad på kunders og selskapets interesser. Ulike avdelinger, uansett organisering, vil alltid ha delvis motstridende mål og interesser. Optimalisering av alle avdelinger er dermed en umulighet fordi noen da alltid må betale prisen for andres sin optimalisering – og dermed suboptimalisering av organisasjonens hele. Ting henger sammen på tvers av avdelinger og kunsten er å optimalisere balansen mellom ulike mål for kundens beste – og i lengden da også organisasjonens sitt beste.

Et viktig prinsipp er derfor at organisering bør skje i forhold til hvordan hovedprosessene ønskes utformet. Det betyr at IT-systemer (for eksempel ERP eller CMMS), det fysiske produksjonsutstyret, de fysiske rammene for arbeidstakere osv. vil være bestemmende fordi organisering må ta hensyn til teknologien og de samarbeidsprosesser som enten eksisterer eller bør etableres på tvers av ulike avdelinger.

Organisering hvor de ønskede prosesser ligger i bunn vil derfor være et sunt utgangspunkt for flyt i koordinering og styring av ressurser (ledelse). En av styrkene er også en organisasjonsmodell som gir mer tydelige ansvarsforhold i forhold til mål og krav. Logiske og tydelige ansvarsforhold gir bedre flyt og anses å ha stor betydning for effektiviteten i en organisasjon.

I forsøket på å oppnå en organisasjon som jobber mot de samme målene, er det for eksempel ikke så enkelt som bare å flytte vedlikeholdsansvaret under produksjonssjefen. Det har mange prøvd for siden å måtte reversere. Vedlikeholdprosessen er for spesialisert og kompleks til at en produksjonssjef kan gape over både produksjon og  vedlikehold. I stedet bestemmes samarbeid mellom avdelinger i større grad av styringssystemer og utførelse av arbeidsprosesser.

Måloppnåelse ikke et resultat av organisering

Ved problemer eller krav om effektivisering er det vanlig at løsningen blir reorganisering. Men de formelle strukturer som organisasjonskart, arbeidsdeling og myndighetsdeling bør betraktes som et fundament eller skjelett som forutsetning for en velfungerende organisasjon, men er sjelden opphav til de vesentligste problemene.

Et dårlig fundament kan være umulig å bygge på, men selv et godt fundament i form av en velformet organisasjonsstruktur er mindre bestemmende for om organisasjonen er høytytende eller begrenses av siloer. Mer avgjørende er interaksjoner, sosiale relasjoner, verdier, normer, kompetanse osv. som er viktigste drivere for yteevnen til en organisasjon. Dette oversees i praksis og derfor blir standardløsningen gjerne omstilling med fokus på reorganisering – men som da er feil medisin.

Ovenstående elementer kan hverken besluttes, dikteres eller kjøpes, men er et resultat av kvalitet i organisasjonens ledelse over tid. Og derfor vil hverken desentralisering eller sentralisering sannsynligvis være svaret på de viktigste problemer i drifts- og vedlikeholdsorganisasjoner (eller alle andre organisasjoner for den saks skyld), men beslutninger må fortsatt tas slik at organiseringen støtter best mulig opp om hovedprosessene slik en ønsker at de skal være.

Til topp