LedelseOrganisering

Organisering må til, men hvor ligger selve verdien i organisering?

For å svare på dette må man innom spesialisering. Oppdeling av arbeid og spesialisering er noe mennesker har benyttet seg av lenge før moderne tid. Ting tok fart med Frederick Winslow Taylor (1856-1915) med sin vitenskapelige vinkling og Henry Fords (1863-1947) effektive og spesialiserte produksjonslinjer. Disse to har vært viktige i bevisstgjøring og videreutvikling av produksjonsmetoder hvor gevinsten ligger i at summen av innsatsen ved spesialisering er mye større enn innsatsen. I dag tar vi spesialisering for gitt. Alt fra utførende arbeid til administrative oppgaver er utviklet over tid til høyt spesialiserte arbeidsprosesser. Og utviklingen mot spesialisering er i bunn og grunn årsaken til at arbeidsprosessene i dag er veldig annerledes enn de var på 1800-tallet.

For at spesialiseringen skal fungere, må spesialiserte funksjoner dannes og koordineres sammen med nødvendige ressurser. Det er dette som er organisering. Svaret på hvor verdien ligger i organisering er derfor at organisering muliggjør spesialisering. Ressursene er typisk mennesker, materialer, reservedeler og dokumentasjon. Definisjonen på organisering kan da uttrykkes som prosessen som koordinerer ressurser for å oppnå bedriftens sine mål og strategier. 

Planlegging og utførelse av arbeidsordrer er eksempel på en prosess som krever høy grad av organisering. Resultatet er spesialiserte funksjoner som utfører jobben meget effektivt. Her tilsvarer riktig organisering, uten overdrivelse, minst 20 % flere ansatte i forhold til en halvdårlig organisering av denne prosessen (se evt. planlegging.)

Sentralisering mot desentralisering

I forhold til organisering av vedlikeholdsavdelinger, er problemstillingen typisk valget mellom graden av sentralisering i forhold til desentralisering. Det er fordeler og ulemper ved begge, og en god løsning vil ofte være en blanding.

Desentraliserte enheter har en tendens til å medføre mindre kontroll og høyere kostnader med dårligere utnyttelse av ressurser. Organisasjonen vil også forventes å være mindre fleksibel og ha vanskeligere ved å tilpasse seg endringer i bedriftens overordnede mål og krav. Sentraliserte vedlikeholdsorganisasjoner har også utfordringer i spesielt store produksjonsenheter med mange ansatte og store arealer. Et alvorlig faremoment er utilfredshet i produksjonsavdelingene fordi responsen er for treg. Et problem er også lavere kompetanse på spesifikt utstyr fordi arbeidsoppgaver i større grad spres over flere systemer. Man blir flink til det man gjør, og hyppigere feilsøk og utbedringer på samme utstyr øker effektiviteten – noe som er enklere ved desentralisering.

Mindre organisasjoner vil ha best mulighet til å lykkes med rendyrket sentralisert organisasjon med både høy grad av kontroll og effektiv utførelse. Så er man lille nok blir dette beste alternativ.

For mellomstore og store organisasjoner er det selvfølgelig ikke enten eller, og for å finne en god struktur er det en god ide å ta utgangspunkt i behovet nedenfra. Først tas utgangspunkt i vedlikeholdsbehovet ute i produksjonen ved å forstå produksjonens sine krav og utfordringer. Så ser man hvordan vedlikeholdsfunksjonen jobber mot disse og det må gjøres en evaluering opp mot de mål og krav som stilles i selskapet. Og ikke minst rammebetingelsene som selskapet stiller til rådighet. Det er ikke fritt fram å organisere seg best mulig i forhold til produksjonens sine krav. Ressurstilgangen vil alltid vil være en begrensende faktor i fohold til mulighetsrommet for organsering.

Noen områder framstår gunstigere med en helt eller delvis sentralisert struktur. Som regel vil man ha gode argumenter for i det minste en sentralisert kjerne som utfører den største mengden oppgaver (både aktive og administrative). Sentralisering gir mer kontroll og bedre evne til å utføre mer spesialiserte oppgaver.

Det viktigste er selvfølgelig at kartet stemmer med terrenget. Både kultur og utstyr kan gjøre at man velger annerledes enn man ellers ville ha gjort. Disse forholdene kan være:

  • Størrelse på bedriften
  • Marked – er etterspørselen høy eller lav i forhold til produksjonskapasiteten
  • Krav som gjelder HMS
  • Bedriftskulturen

Organisering etter prosess

Det minst ønskelige er avdelinger med en silokultur hvor avdelingene i organisasjonskartet er blitt for atskilte. Silokultur gir sløseri/ineffektivitet ved at avdelingene i for stor grad har fokus på egne interesser og i for liten grad på kundens og selskapets interesser. Ulike avdelinger, uansett organisering, vil alltid ha delvis motstridende mål og interesser. Optimalisering av avdelinger er dermed ikke mulig fordi noen alltid må betale prisen. Ting henger sammen på tvers av avdelinger og kunsten er å optimalisere balansen mellom de ulike interesser.

Bemerk at organisasjonskartet ikke er bestemmende for om man har siloorganisasjon eller ikke. I forsøket på å oppnå en organisasjon som jobber mot de samme målene, er det for eksempel ikke så enkelt som bare å flytte vedlikeholdsansvaret inn under produksjonssjefen. Det har mange prøvd for siden å måtte reversere. I stedet bestemmes samarbeid mellom avdelinger i større grad av utførelsen av styringssystemer og arbeidsprosesser. Det handler derfor mer om organisasjonskultur enn om selve strukturen i organisasjonskartet.

Et viktig prinsipp for organiseringen er at den bør skje i forhold til hovedprosessene. Koordineringen av de ulike ressurser vil da følge en modell som gir mer tydelige ansvarsforhold i forhold til mål og krav. Logiske og tydelige ansvarsforhold gir bedre flyt og har stor betydning for effektiviteten av organiseringen.

Til topp