Metoder og verktøyLean

Feil er dyre, og det er ulønnsomt å gjenta feil uten å lære av de gamle. Kvalitet er også viktig, og alle vet at man lever farlig med ujevn kvalitet. Og, ikke minst, kostnader per produsert enhet må minimeres. 

Men det er noe galt med logikken, for ovenstående selvfølgeligheter er mer unntaket enn normalen. De fleste gjør sitt beste – enten som vanlig ansatt eller toppleder. Likevel taper stort sett alle store summer på unødvendig ressursbruk, dårlig samarbeid og dårlig ledelse. Det er lite tid til å forebygge feil, men det er pussig nok alltid tid til å ordne opp i etterkant.

Etter 50 år med klassisk ledelse, mengder av god vilje og utilfredsstillende utvikling, bør det være rimelig å se kritisk på egne ledelsessystemer. For de systemer vi er godt kjent med i dag er hverken de eneste riktige eller skrevet i sten. Snarere er de en blanding av historiske tilfeldigheter, og ikke alltid et like heldig utspring av menneskelig psykologi. Et bedre tilløp ble gjort med alternativet Lean, men i praksis overses eller misforstås de viktigste elementene i dette ledelsessystemet.

Historien bak Lean 

Begrepet Lean ble skapt som et «vestlig» navn for TPS (Toyota Production System) av John Krafcik i 1988. Han var en del av miljøet som i et stort forskningsprosjekt tilhørende MIT (Massachusetts Institute of Technology) på slutten av 80-tallet. Studien kulminerte i utgivelsen av boken “The Machine That Changed the World” (Womack, 1990), som fikk fart på Lean-begrepet. Boken er en klassiker som fortsatt trykkes. 

Forskningsprosjektet ble realisert fordi det tydeligvis var noe galt med amerikansk og europeisk bilindustri. Bilene var både dyrere og dårligere enn de japanske. Verre var det at fra å ha et forsprang i teknologi og kvalitet, var Vesten akterutseilt og japanske biler spiste markedsandeler i høyt tempo.  

Forskerne fant ut at de mest suksessfulle bilprodusentene (som alle var japanske) benyttet et ledelsessystem ulik det klassiske ledelsessystem som norske bedrifter, og meste av resten av verden, benytter i dag. Japanerne hadde ikke et eget navn for sitt system, så forskerne fant på Lean. Andre japanske bedrifter enn Toyota benyttet systemet, men Toyota var en av de som gjorde det best, og i stedet for Lean, kunne det i prinsippet blitt kalt for “Toyota Production System”. Men forskerne ville at vestlige bedrifter skulle ta systemet til seg. Så Toyota måtte ekskluderes fra navnet for å bli spiselig for de andre bilprodusener.

Valget ble Lean fordi systemet trengte mindre av alt: mindre arbeidstimer, mindre materialer, mindre plass og mindre kapital. Siden har navnevalget med rette fått kritikk fordi det forbindes med å klare seg med mindre og kutte bort. Hvilket er musikk i ørene for de som er flasket opp med klassisk ledelse. Med et slikt utgangspunkt ledes de skjevt inn på Lean fordi det bekrefter deres eksisterende verdensbilde – at det handler om kutt og resultater. Navnevalget setter også spørsmålstegn ved om forskerne egentlig forsto driverne bak de observerte, forbløffende resultater.

En typisk misforståelse er å overse at mindre arbeidstimer, materialer osv. er et resultat av å gjøre de riktige tingene. Og de riktige tingene er ikke å gå rett på og forsøke å redusere antall arbeidstimer og materialer som favoriseres av klassiske ledelse gjennom utålmodige regnskapsresultater. 

Hva er Lean? 

Noen formell definisjon finnes ikke, men Lean kan beskrives ved noen klare fellestrekk i undersøkelsen fra MIT som er differensiert fra klassisk ledelse: 

  • Avdelinger jobber med hverandre mot et felles mål og klarer å se seg selv som en del av en helhet. 
  • Mest mulig ansvar og oppgaver legges på de som jobber direkte i produksjonen. Det er de som kjenner prosessen best, og dermed vet hvor skoen trykker og hvordan problemene løses. 
  • Tenkemåten er proaktiv. Systemer er på plass for å fange opp feil når de oppstår og spore problemet til sin rotårsak og gjøre noe med problemet umiddelbart.  
  • Kvalitet tenkes i alle ledd og er alles sin jobb.
  • Informasjon omkring tilstand på maskiner, kvalitet og produksjonstall er synlig fra alle arbeidsstasjoner. Åpenhet omkring ytelse og problemer er ikke et problem fordi oppfattelsen av et felles mål er sterk, og fordeling av skyld blir uinteressant.  

Hver for seg synes punktene ukontroversielle og som selvfølgeligheter, men skinnet bedrar fordi de krever endringer i både ledelsesform og i alle andre ansattes arbeidsmåte. Ledelsen må endre tenkemåte og frigi mye kontroll. For alle andre gjelder at de også må jobbe på en måte som krever mer ansvar og som ikke kan forventes å bli tatt i mot med åpne armer. Hele organisasjonen må ut i den dype ende av bassenget, og med en feilrate på hele 98 % (!) (Industry Week, 2008) så er det utrolig vanskelig. Første det av ledelsesfilosofien som må til, er beskrevet i Del I: Veien til World Class kvalitet.

For mer informasjon om Lean og de ulike verktøyer, anbefales https://www.allaboutlean.com/ På norsk har jeg kun funnet en fornuftig beskrivelse på https://lean-kata.no/

Dyr presse som eksempel  

Det er flere årsaker til hvorfor akkurat Toyota var i front, og et bestemt eksempel som omhandler en presse kan gi et godt bilde av Lean. På 50-tallet var Japan en liten aktør og produksjonen av biler på Toyota var mye mindre enn amerikanske Ford, GM og Chrysler.  

I masseproduksjon benyttes spesialiserte maskiner som kun gjør en ting om gangen. Fordelen er veldig høy produksjonstakt. Ulempen er veldig dyre maskiner som er lite fleksible og derfor krever stort produksjonsvolum for ikke å gå med tap. Formverktøyer i presser (bildører og paneler presses ut i slike) er veldig dyre og toleransene små, og å bytte formverktøy for å produsere flere deler med samme maskin tok for lang tid og risikoen for feil var stor. Ikke noe problem for de store aktørene i USA med sine store serier som ikke trengte å bytte formverktøy så ofte. Derimot hadde Toyota et problem med sitt lave volum og svak økonomi. Her var det ikke realistisk med like mange dedikerte presser for å minimere formbytter. 

SMED som løsning, og likevel ikke

Løsningen kom fra ingeniøren, Taiichi Ohno, som ved hjelp av systematiske tiltak og forbedringer klarte å få til en omstilling fra flere timer til minutter. Feilmarginene for ikke å ødelegge dyre formdeler med flere måneders leveringstid, er små. Derfor måtte også kvaliteten i omstillingsjobben være feilfri for ikke å ende opp med smertefulle, økonomiske konsekvenser 

Omstillingsprosessen ble studert nøye, spesialverktøy produsert, og naturligvis ble det opprettet prosedyrer og gitt mye opplæring. Senere fikk dette systematiske arbeidet benevnelsen SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Ohnos arbeid var en suksess, og Toyota ble i stand til å benytte maskiner beregnet på store serier til også å fungere godt på mindre serier. Kapitalbehovet ble kraftig redusert og var en måte Toyota som “fattig” ble i stand til å ha samme maskineri som de store konkurrentene.

SMED er et godt eksempel på hvorfor bedrifter ikke lykkes med Lean. SMED var revolusjonerende for Toyota og dermed gjør  alle andre samme armbevegelser for å redusere tiden som går til omskiftninger. Men resultatene uteblir fordi det revolusjonerende med SMED i virkeligheten var en uventet bieffekt som ikke kommer av raske omstillinger. Fordi situasjonen er annerledes for andre i både rom og tid vil de ikke få samme gevinst av bieffekten som Toyota gjorde for mer enn 70 år siden. Denne bieffekten er dog fortsatt mer tilstede enn noensinne, men den må oppnås via andre veier enn å forsøke å kopiere bevegelsene til en annen bedrift i en annen tid. Hva denne bieffekten er, beskrives i etterfølgende avsnitt.

Taiichi Ohno
Kvalitet og effektivitet to sider av samme mynt 

Ikke blott kunne syklustidenen med SMED konkurrere mot de store produsentene. Produksjonseffektiviteten ble også bedre enn konkurrentenes. Toyotas små serier var nå blitt mer effektive enn konkurrentenes store serier – stikk i strid med prinsippene i klassisk produksjonsledelse.

Det viste seg at stort fokus på forebygging av feil (framtvunget av SMED) hadde medført over en dobling av effektiviteten. Kvaliteten på sluttproduktet hadde også mindre enn halvparten så mange feil som konkurrentene. Forbedring av både kvalitet og effektivitet er en motsetning i klassisk produksjonsledelse, men var nå tydelig at det ikke trengte å være slik.  

Bedre kvalitet gir bedre kundetilfredshet, men bedre kvalitet ga også billigere biler fordi feil har så store negative konsekvenser i produksjonen. Både kunder og produksjonseffektivitet er ofre når kvaliteten er dårlig. 

Ironisk nok var det amerikanere som fyrte opp under bålet i Toyota med en ny type ledelsesfilosofi. Samme ledelsesfilosofi fikk først liten oppmerksomhet i USA, men slo altså rot i Japan hvor W. Edvards Deming har fått mye av æren. Kun handelsbarrierrer, statsstøtte og senere tiltak for å implementere Demings kvalitetstenkning har ungått en total pulverisering av amerikansk og europæisk bilindustri.

Kvalitet er integrert i Lean, og Demings kvalitetstenkning fikk stor betydning i Toyota. Her medaljesermoni med Toyota president Fukio Nakagawa og Deming (1965)
Den virkelige driveren bak JIT  

Lærdommen fra de dyre presser inneholder de typiske kjennetegn ved den grunnleggende Lean-filosofien og kan også overføres til resten av produksjonen.  

Produksjonen med pressene var blitt mer effektiv fordi alternativet med direkte synlige og uakseptable konsekvenser tvang produksjonen til å forebygge feil. Å tydeliggjøre feil er et godt argument for heller ikke å ha noen buffer i resten av produksjonen. Uten buffer blir feil veldig synlige, og eneste alternativ er å få ordnet opp i feilen raskt samtidig som rotårsaken fjernes.  

Motivasjonen bak JIT var til å begynne med at Toyota simpelthen ikke hadde råd til bufferlager. Så problemene som sto i veien for manglende bufferlager måtte løses. Ohno møtte mye motstand fra ansatte og mellomledere, men et av triksene hans var å sørge for at det rett og slett fysisk ikke var areal til noen buffer.

JIT som et resultat av Lean 

I Lean-prosjekter er det vanlig å gi mye oppmerksomhet til lagerbeholdningen for å få denne redusert. For lager er bundet kapital og reduksjon i lagerbeholdning er en lett seir som krever veldig lite av ledelse og prosesser. Men Just in Time er mest resultatet av en prosess og mye mindre et effektiviseringsverktøy. Før JIT kan oppnås, er det andre elementer som må prioriteres først, på samme måte som Ohno`s fjerning av areal også kun var et enkel-element i en større plan.  

Prosesser og motivasjon for kontinuerlig forbedring, både blant ansatte og ledelse, er den virkelige motoren i Lean. Ikke SMED, JIT, 5S, TPM, fjerning av sløsing eller skarpsindige, japanske uttryk som kun finns på japansk. Og absolutt ikke å “maksimere verdien for eierne”.

Lean kan ikke vedtas i et styringsdokument, og de fleste Lean-prosjekter mislykkes. Klassisk ledelse, som vi er vant med i Vesten, står veldig sterkt og inneholder mekanismer som motarbeider en mer rasjonell tilgang til produksjon. Interessen for hvorfor Lean mislykkes på tross av fordeler for både eiere, ansatte og kunder, har fått liten oppmerksomhet. En av de få som har tatt hull problemstillingen er Bob Emiliani med boken The Triumph of Classical Management over Lean Management. 

Virker Lean utenfor Japan?

I boken “Faster, Better, Cheaper” av Christoph Roser beskrives Fremont Plant som var en GM (General Motors) fabrikk med følgende karakteristikk: 

“Sex, drugs and gambling were widespread. A large part of the workforce was drunk, if they showed up at all.”   

“…the quality of the vehicles produced in Fremont was the worst within GM…” “…workers intentionally sabotaged many vehicles. For example, empty cola bottle caps were left in the doors with the sole purpose to annoy the customer through its clanking sound. Or worse, half-eaten tuna sandwiches were welded in…”  

“Even if the workers tried to produce quality products, the system worked against them. The most important rule in Fremont was to never, ever stop the assembly line. Even in the case of accidents, the line did not stop. Hence, all problems were simply pushed downstream, resulting in miserable quality at the end of the line.”  

I 1982 ble det gjort slutt på elendigheten, og 5000 ansatte mistet jobben. 

NUMMI 

Det tydeligste eksempelet på at japansk kultur ikke er en forutsetning for å få det til, er nettopp denne Fremont-fabrikken. For ut av asken til den nedlagte fabrikken, oppsto to år senere en annen bilfabrikk – NUMMI (New United Motor Manufacturing). Denne var et Joint-Venture samarbeid mellom Toyota og GM med samme ansatte, samme fabrikk, samme produksjonsutstyr og samme materialer. Forskjellen var at japanerne tok styringen over ledelsessystemet på fabrikken og innførte Toyotas eget produksjonssystem (aka Lean). Og det fungerte. Fabrikken gikk fra å være verst til best på alle områder: lønnsomhet, kvalitet og ansattetilfredshet.  

Eksemplet viser at når selv Fremont-fabrikken fikk det til, så kan det fungere utenfor Japan også. 

NUMMI i 1985
GM tapte ballen 

Christoph Roser skriver videre i “Faster, Better, Cheaper” at GM hadde som mål å lære hemmeligheten bak Toyotas suksess. Og selv om alt ble servert rett foran øynene på ledelsen i GM, så forstod de ikke. De klarte ikke å tenke seg ut av klassiske ledelsesprinsipper og så kun verktøyene som SMED, «7 wastes», «Poka Yoke» osv. Ledelsen i GM så etter en hemmelig innsikt som raskt kunne delegeres ut og implementeres på sine andre fabrikker.  

Men Lean er helt fri for hemmeligheter og GM så ikke skogen for bare trær. Selv om GM kunne gå rundt i egen fabrikk og snakke med alle, lærte de ingenting. Lean er mest av alt enkel, sunn fornuft synlig for alle. Samtidig er den vanskelig å se, fordi mange snubler mentalt i en innarbeid kultur som de ikke klarer å tenke seg ut av.  

I sitt forsøk på å innføre Lean i sine andre fabrikker, klarte GM å gjøre det stikk motsatte av Lean. For eksempel satte de to fabrikker opp mot hverandre i en konkurranse for overlevelse(!). Andre steder innførte de Lean med et mål om kutt i arbeidsstyrken – hvilket naturligvis dreper al grunnlag for samarbeid. Historien endte ikke bra for GM og har kostet amerikanske skatteytere dyrt i senere subsidier/bailouts. 

Toyota derimot lærte mye om amerikansk forretningskultur og amerikanske fagforeninger, og har siden kraftig utvidet sitt nærvær i USA.  

Lean i Norge 

Mange gjør de samme bevegelsene til Lean, men resultatene uteblir fordi man henger fast i klassisk ledelse fra Henry Fords sin tid. For alternativet til klassisk ledelse, se avsnittet Japan adopterer en ny ledelsesfilosofi. Norske bedrifter har uten tvil opplevd effektivitetsforbedringer med Lean, men spørsmålet er om det mest er «bevegelsene» til Toyota som er kopiert uten at tankegangen som ligger i bunn har fulgt med.  

Flere bedrifter i Norge ønsker å være Lean, og har jobbet med dette i mange år. At noen er blitt mer effektive etter 10 år imponerer dog ingen. Mange forbedringstiltak vil ha effekt mest fordi utgangspunktet er dårlig, og mindre fordi tiltakene bygger på Lean. Dersom Lean-tankegangen etter mange år fortsatt ikke er styrende prinsipp, så er spørsmålet om man innerst inne egentlig ønsker å være en Lean-bedrift. 

Mange mener at det er skjedd en bastardisering av den originale Lean ved at konsulenter har tilpasset seg mer til det som kunden ønsker å høre. Store bedrifter har også etter hvert laget sin egen etikett (såkalte TPX-systemer) og kaller sine produkksjonssystemer «Driv» (Tine) «Mercedes-Benz Production System», «Electrulux Manufacturing System» “Oprerational Excellence” osv. De fleste tror de er spesielle i forhold til ledelse og kvalitet, og oppfinner egne ledelsessystemer. Det mest sannsynlige er nok at de mer er tilpasset gamle og vante tenkemåter enn store effektivitetsforbedringer som krever fundamentale endringer.   

Emiliani, B., (2018), The Triumph of Classical Management over Lean Management, Cubic LCC 

Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry
Week, May 1, 2008

Roser, C. (2017), Cheaper, Faster, Better in the History of Manufacturing, CRC Press 

Womach, J., Jones, D. and Ross D., (1990), The Machine That Changed the World, Rawson Associates, New York 

 

Metoder og verktøyLean

Feil er dyre, og det er ulønnsomt å gjenta feil uten å lære av de gamle. Kvalitet er også viktig, og alle vet at man lever farlig med ujevn kvalitet. Og, ikke minst, kostnader per produsert enhet må minimeres. 

Men det er noe galt med logikken, for ovenstående selvfølgeligheter er mer unntaket enn normalen. De fleste gjør sitt beste – enten som vanlig ansatt eller toppleder. Likevel taper stort sett alle store summer på unødvendig ressursbruk, dårlig samarbeid og dårlig ledelse. Det er lite tid til å forebygge feil, men det er pussig nok alltid tid til å ordne opp i etterkant.

Etter 50 år med klassisk ledelse, mengder av god vilje og utilfredsstillende utvikling, bør det være rimelig å se kritisk på egne ledelsessystemer. For de systemer vi er godt kjent med i dag er hverken de eneste riktige eller skrevet i sten. Snarere er de en blanding av historiske tilfeldigheter, og ikke alltid et like heldig utspring av menneskelig psykologi. Et bedre tilløp ble gjort med alternativet Lean, men i praksis overses eller misforstås de viktigste elementene i dette ledelsessystemet.

Historien bak Lean 

Begrepet Lean ble skapt som et «vestlig» navn for TPS (Toyota Production System) av John Krafcik i 1988. Han var en del av miljøet som i et stort forskningsprosjekt tilhørende MIT (Massachusetts Institute of Technology) på slutten av 80-tallet. Studien kulminerte i utgivelsen av boken “The Machine That Changed the World” (Womack, 1990), som fikk fart på Lean-begrepet. Boken er en klassiker som fortsatt trykkes. 

Forskningsprosjektet ble realisert fordi det tydeligvis var noe galt med amerikansk og europeisk bilindustri. Bilene var både dyrere og dårligere enn de japanske. Verre var det at fra å ha et forsprang i teknologi og kvalitet, var Vesten akterutseilt og japanske biler spiste markedsandeler i høyt tempo.  

Forskerne fant ut at de mest suksessfulle bilprodusentene (som alle var japanske) benyttet et ledelsessystem ulik det klassiske ledelsessystem som norske bedrifter, og meste av resten av verden, benytter i dag. Japanerne hadde ikke et eget navn for sitt system, så forskerne fant på Lean. Andre japanske bedrifter enn Toyota benyttet systemet, men Toyota var en av de som gjorde det best, og i stedet for Lean, kunne det i prinsippet blitt kalt for “Toyota Production System”. Men forskerne ville at vestlige bedrifter skulle ta systemet til seg. Så Toyota måtte ekskluderes fra navnet for å bli spiselig for de andre bilprodusener.

Valget ble Lean fordi systemet trengte mindre av alt: mindre arbeidstimer, mindre materialer, mindre plass og mindre kapital. Siden har navnevalget med rette fått kritikk fordi det forbindes med å klare seg med mindre og kutte bort. Hvilket er musikk i ørene for de som er flasket opp med klassisk ledelse. Med et slikt utgangspunkt ledes de skjevt inn på Lean fordi det bekrefter deres eksisterende verdensbilde – at det handler om kutt og resultater. Navnevalget setter også spørsmålstegn ved om forskerne egentlig forsto driverne bak de observerte, forbløffende resultater.

En typisk misforståelse er å overse at mindre arbeidstimer, materialer osv. er et resultat av å gjøre de riktige tingene. Og de riktige tingene er ikke å gå rett på og forsøke å redusere antall arbeidstimer og materialer som favoriseres av klassiske ledelse gjennom utålmodige regnskapsresultater. 

Hva er Lean? 

Noen formell definisjon finnes ikke, men Lean kan beskrives ved noen klare fellestrekk i undersøkelsen fra MIT som er differensiert fra klassisk ledelse: 

  • Avdelinger jobber med hverandre mot et felles mål og klarer å se seg selv som en del av en helhet. 
  • Mest mulig ansvar og oppgaver legges på de som jobber direkte i produksjonen. Det er de som kjenner prosessen best, og dermed vet hvor skoen trykker og hvordan problemene løses. 
  • Tenkemåten er proaktiv. Systemer er på plass for å fange opp feil når de oppstår og spore problemet til sin rotårsak og gjøre noe med problemet umiddelbart.  
  • Kvalitet tenkes i alle ledd og er alles sin jobb.
  • Informasjon omkring tilstand på maskiner, kvalitet og produksjonstall er synlig fra alle arbeidsstasjoner. Åpenhet omkring ytelse og problemer er ikke et problem fordi oppfattelsen av et felles mål er sterk, og fordeling av skyld blir uinteressant.  

Hver for seg synes punktene ukontroversielle og som selvfølgeligheter, men skinnet bedrar fordi de krever endringer i både ledelsesform og i alle andre ansattes arbeidsmåte. Ledelsen må endre tenkemåte og frigi mye kontroll. For alle andre gjelder at de også må jobbe på en måte som krever mer ansvar og som ikke kan forventes å bli tatt i mot med åpne armer. Hele organisasjonen må ut i den dype ende av bassenget, og med en feilrate på hele 98 % (!) (Industry Week, 2008) så er det utrolig vanskelig. Første det av ledelsesfilosofien som må til, er beskrevet i Del I: Veien til World Class kvalitet.

For mer informasjon om Lean og de ulike verktøyer, anbefales https://www.allaboutlean.com/ På norsk har jeg kun funnet en fornuftig beskrivelse på https://lean-kata.no/

Dyr presse som eksempel  

Det er flere årsaker til hvorfor akkurat Toyota var i front, og et bestemt eksempel som omhandler en presse kan gi et godt bilde av Lean. På 50-tallet var Japan en liten aktør og produksjonen av biler på Toyota var mye mindre enn amerikanske Ford, GM og Chrysler.  

I masseproduksjon benyttes spesialiserte maskiner som kun gjør en ting om gangen. Fordelen er veldig høy produksjonstakt. Ulempen er veldig dyre maskiner som er lite fleksible og derfor krever stort produksjonsvolum for ikke å gå med tap. Formverktøyer i presser (bildører og paneler presses ut i slike) er veldig dyre og toleransene små, og å bytte formverktøy for å produsere flere deler med samme maskin tok for lang tid og risikoen for feil var stor. Ikke noe problem for de store aktørene i USA med sine store serier som ikke trengte å bytte formverktøy så ofte. Derimot hadde Toyota et problem med sitt lave volum og svak økonomi. Her var det ikke realistisk med like mange dedikerte presser for å minimere formbytter. 

SMED som løsning, og likevel ikke

Løsningen kom fra ingeniøren, Taiichi Ohno, som ved hjelp av systematiske tiltak og forbedringer klarte å få til en omstilling fra flere timer til minutter. Feilmarginene for ikke å ødelegge dyre formdeler med flere måneders leveringstid, er små. Derfor måtte også kvaliteten i omstillingsjobben være feilfri for ikke å ende opp med smertefulle, økonomiske konsekvenser 

Omstillingsprosessen ble studert nøye, spesialverktøy produsert, og naturligvis ble det opprettet prosedyrer og gitt mye opplæring. Senere fikk dette systematiske arbeidet benevnelsen SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Ohnos arbeid var en suksess, og Toyota ble i stand til å benytte maskiner beregnet på store serier til også å fungere godt på mindre serier. Kapitalbehovet ble kraftig redusert og var en måte Toyota som “fattig” ble i stand til å ha samme maskineri som de store konkurrentene.

SMED er et godt eksempel på hvorfor bedrifter ikke lykkes med Lean. SMED var revolusjonerende for Toyota og dermed gjør  alle andre samme armbevegelser for å redusere tiden som går til omskiftninger. Men resultatene uteblir fordi det revolusjonerende med SMED i virkeligheten var en uventet bieffekt som ikke kommer av raske omstillinger. Fordi situasjonen er annerledes for andre i både rom og tid vil de ikke få samme gevinst av bieffekten som Toyota gjorde for mer enn 70 år siden. Denne bieffekten er dog fortsatt mer tilstede enn noensinne, men den må oppnås via andre veier enn å forsøke å kopiere bevegelsene til en annen bedrift i en annen tid. Hva denne bieffekten er, beskrives i etterfølgende avsnitt.

Taiichi Ohno
Kvalitet og effektivitet to sider av samme mynt 

Ikke blott kunne syklustidenen med SMED konkurrere mot de store produsentene. Produksjonseffektiviteten ble også bedre enn konkurrentenes. Toyotas små serier var nå blitt mer effektive enn konkurrentenes store serier – stikk i strid med prinsippene i klassisk produksjonsledelse.

Det viste seg at stort fokus på forebygging av feil (framtvunget av SMED) hadde medført over en dobling av effektiviteten. Kvaliteten på sluttproduktet hadde også mindre enn halvparten så mange feil som konkurrentene. Forbedring av både kvalitet og effektivitet er en motsetning i klassisk produksjonsledelse, men var nå tydelig at det ikke trengte å være slik.  

Bedre kvalitet gir bedre kundetilfredshet, men bedre kvalitet ga også billigere biler fordi feil har så store negative konsekvenser i produksjonen. Både kunder og produksjonseffektivitet er ofre når kvaliteten er dårlig. 

Ironisk nok var det amerikanere som fyrte opp under bålet i Toyota med en ny type ledelsesfilosofi. Samme ledelsesfilosofi fikk først liten oppmerksomhet i USA, men slo altså rot i Japan hvor W. Edvards Deming har fått mye av æren. Kun handelsbarrierrer, statsstøtte og senere tiltak for å implementere Demings kvalitetstenkning har ungått en total pulverisering av amerikansk og europæisk bilindustri.

Kvalitet er integrert i Lean, og Demings kvalitetstenkning fikk stor betydning i Toyota. Her medaljesermoni med Toyota president Fukio Nakagawa og Deming (1965)
Den virkelige driveren bak JIT  

Lærdommen fra de dyre presser inneholder de typiske kjennetegn ved den grunnleggende Lean-filosofien og kan også overføres til resten av produksjonen.  

Produksjonen med pressene var blitt mer effektiv fordi alternativet med direkte synlige og uakseptable konsekvenser tvang produksjonen til å forebygge feil. Å tydeliggjøre feil er et godt argument for heller ikke å ha noen buffer i resten av produksjonen. Uten buffer blir feil veldig synlige, og eneste alternativ er å få ordnet opp i feilen raskt samtidig som rotårsaken fjernes.  

Motivasjonen bak JIT var til å begynne med at Toyota simpelthen ikke hadde råd til bufferlager. Så problemene som sto i veien for manglende bufferlager måtte løses. Ohno møtte mye motstand fra ansatte og mellomledere, men et av triksene hans var å sørge for at det rett og slett fysisk ikke var areal til noen buffer.

JIT som et resultat av Lean 

I Lean-prosjekter er det vanlig å gi mye oppmerksomhet til lagerbeholdningen for å få denne redusert. For lager er bundet kapital og reduksjon i lagerbeholdning er en lett seir som krever veldig lite av ledelse og prosesser. Men Just in Time er mest resultatet av en prosess og mye mindre et effektiviseringsverktøy. Før JIT kan oppnås, er det andre elementer som må prioriteres først, på samme måte som Ohno`s fjerning av areal også kun var et enkel-element i en større plan.  

Prosesser og motivasjon for kontinuerlig forbedring, både blant ansatte og ledelse, er den virkelige motoren i Lean. Ikke SMED, JIT, 5S, TPM, fjerning av sløsing eller skarpsindige, japanske uttryk som kun finns på japansk. Og absolutt ikke å “maksimere verdien for eierne”.

Lean kan ikke vedtas i et styringsdokument, og de fleste Lean-prosjekter mislykkes. Klassisk ledelse, som vi er vant med i Vesten, står veldig sterkt og inneholder mekanismer som motarbeider en mer rasjonell tilgang til produksjon. Interessen for hvorfor Lean mislykkes på tross av fordeler for både eiere, ansatte og kunder, har fått liten oppmerksomhet. En av de få som har tatt hull problemstillingen er Bob Emiliani med boken The Triumph of Classical Management over Lean Management. 

Virker Lean utenfor Japan?

I boken “Faster, Better, Cheaper” av Christoph Roser beskrives Fremont Plant som var en GM (General Motors) fabrikk med følgende karakteristikk: 

“Sex, drugs and gambling were widespread. A large part of the workforce was drunk, if they showed up at all.”   

“…the quality of the vehicles produced in Fremont was the worst within GM…” “…workers intentionally sabotaged many vehicles. For example, empty cola bottle caps were left in the doors with the sole purpose to annoy the customer through its clanking sound. Or worse, half-eaten tuna sandwiches were welded in…”  

“Even if the workers tried to produce quality products, the system worked against them. The most important rule in Fremont was to never, ever stop the assembly line. Even in the case of accidents, the line did not stop. Hence, all problems were simply pushed downstream, resulting in miserable quality at the end of the line.”  

I 1982 ble det gjort slutt på elendigheten, og 5000 ansatte mistet jobben. 

NUMMI 

Det tydeligste eksempelet på at japansk kultur ikke er en forutsetning for å få det til, er nettopp denne Fremont-fabrikken. For ut av asken til den nedlagte fabrikken, oppsto to år senere en annen bilfabrikk – NUMMI (New United Motor Manufacturing). Denne var et Joint-Venture samarbeid mellom Toyota og GM med samme ansatte, samme fabrikk, samme produksjonsutstyr og samme materialer. Forskjellen var at japanerne tok styringen over ledelsessystemet på fabrikken og innførte Toyotas eget produksjonssystem (aka Lean). Og det fungerte. Fabrikken gikk fra å være verst til best på alle områder: lønnsomhet, kvalitet og ansattetilfredshet.  

Eksemplet viser at når selv Fremont-fabrikken fikk det til, så kan det fungere utenfor Japan også. 

NUMMI i 1985
GM tapte ballen 

Christoph Roser skriver videre i “Faster, Better, Cheaper” at GM hadde som mål å lære hemmeligheten bak Toyotas suksess. Og selv om alt ble servert rett foran øynene på ledelsen i GM, så forstod de ikke. De klarte ikke å tenke seg ut av klassiske ledelsesprinsipper og så kun verktøyene som SMED, «7 wastes», «Poka Yoke» osv. Ledelsen i GM så etter en hemmelig innsikt som raskt kunne delegeres ut og implementeres på sine andre fabrikker.  

Men Lean er helt fri for hemmeligheter og GM så ikke skogen for bare trær. Selv om GM kunne gå rundt i egen fabrikk og snakke med alle, lærte de ingenting. Lean er mest av alt enkel, sunn fornuft synlig for alle. Samtidig er den vanskelig å se, fordi mange snubler mentalt i en innarbeid kultur som de ikke klarer å tenke seg ut av.  

I sitt forsøk på å innføre Lean i sine andre fabrikker, klarte GM å gjøre det stikk motsatte av Lean. For eksempel satte de to fabrikker opp mot hverandre i en konkurranse for overlevelse(!). Andre steder innførte de Lean med et mål om kutt i arbeidsstyrken – hvilket naturligvis dreper al grunnlag for samarbeid. Historien endte ikke bra for GM og har kostet amerikanske skatteytere dyrt i senere subsidier/bailouts. 

Toyota derimot lærte mye om amerikansk forretningskultur og amerikanske fagforeninger, og har siden kraftig utvidet sitt nærvær i USA.  

Lean i Norge 

Mange gjør de samme bevegelsene til Lean, men resultatene uteblir fordi man henger fast i klassisk ledelse fra Henry Fords sin tid. For alternativet til klassisk ledelse, se avsnittet Japan adopterer en ny ledelsesfilosofi. Norske bedrifter har uten tvil opplevd effektivitetsforbedringer med Lean, men spørsmålet er om det mest er «bevegelsene» til Toyota som er kopiert uten at tankegangen som ligger i bunn har fulgt med.  

Flere bedrifter i Norge ønsker å være Lean, og har jobbet med dette i mange år. At noen er blitt mer effektive etter 10 år imponerer dog ingen. Mange forbedringstiltak vil ha effekt mest fordi utgangspunktet er dårlig, og mindre fordi tiltakene bygger på Lean. Dersom Lean-tankegangen etter mange år fortsatt ikke er styrende prinsipp, så er spørsmålet om man innerst inne egentlig ønsker å være en Lean-bedrift. 

Mange mener at det er skjedd en bastardisering av den originale Lean ved at konsulenter har tilpasset seg mer til det som kunden ønsker å høre. Store bedrifter har også etter hvert laget sin egen etikett (såkalte TPX-systemer) og kaller sine produkksjonssystemer «Driv» (Tine) «Mercedes-Benz Production System», «Electrulux Manufacturing System» “Oprerational Excellence” osv. De fleste tror de er spesielle i forhold til ledelse og kvalitet, og oppfinner egne ledelsessystemer. Det mest sannsynlige er nok at de mer er tilpasset gamle og vante tenkemåter enn store effektivitetsforbedringer som krever fundamentale endringer.   

Emiliani, B., (2018), The Triumph of Classical Management over Lean Management, Cubic LCC 

Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry
Week, May 1, 2008

Roser, C. (2017), Cheaper, Faster, Better in the History of Manufacturing, CRC Press 

Womach, J., Jones, D. and Ross D., (1990), The Machine That Changed the World, Rawson Associates, New York 

 

Til topp