For å vite hvor man skal, må man vite hvor man er og verktøyet er målstyring og nøkkeltall. Måltall, KPI, nøkkeltall og indikator benyttes alle om det samme og fungerer som en slags signal. Signalet kan være et “etterslepende” sluttresultat eller en “ledende” driver. Driveren utgjør den del som påvirker sluttresultatet og understreker viktigheten av de ledende indikatorer, men i praksis stjeles al oppmerksomheten som regel dessverre av de etterslepende indikatorer.

Signalene benyttes til å styre etter og kan være alt fra et mål på en produsert vare, til hele omsetningen i selskapet. Målstyring og måltall er et kraftfullt verktøy, men er også et tveegget sverd som må benyttes med omtanke.

Finn mulighetene!

I arbeid med måltall er det viktig å løfte blikket og reflektere over deres egentlige formål: De er peilemerker som skal belyse mulighetene for utvikling ulike steder i organisasjonen.

Gode indikatorer lyser opp de rette plasser slik at innsatsen kan konsentreres hvor den skal. Når tiltak er utført skal indikatoren endre seg til det bedre. Gjør den ikke det, er årsaken sannsynligvis mangler i forståelse av prosessen. Målstyring benyttes til å finne løsninger og muligheter. Å benytte måltall til å kritisere, irettesette eller gi selvros, er klossete ledelse.

Overordnet tjener det ett formål å skjelne mellom ledende indikator og etterslepende indikator (eng. leading indicator og lagging indicator). Noen indikatorer benyttes overalt, og regnskaper er fylt med etterslepende indikatorer som inntekt, direkte kostnad, vedlikeholdskostnad osv. De sorterer under etterslepende indikatorer fordi de kun måler sluttresultatet av en prosess. Resultater som antall produsert vare, antall skader med fravær eller salgstall sier ingenting om årsaken til resultatet.

KPI-paradokset

Som nevnt er interessen sentrert omkring sluttresultatene i en prosess (se Figur 1) og er et stort paradoks fordi sluttresultatet bestemmes av prosessen. Sluttresultatet sier ingenting om de underliggende årsaker som skapte sluttresultatet, og likevel styres bedrifter primært av sluttresultater. Dersom i stedet al oppmerksomheten ble rettet mot prosessene for å gjøre disse gode, da ville også resultatet automatisk følge med.

Gode resultater kommer av seg selv med gode prosesser. Og for å få gode prosesser trengs målinger i prosessene med ledende indikatorer. Fordi sluttresultater kun er et resultat av prosessene, så gjør ikke målinger av sluttresultatet hverken fra eller til på sluttresultatet. Likevel styres bedrifter primært etter sluttresultater og utgjør et paradoks.

KPI til villedning

Årsregnskap og månedsregnskap er fylt med etterslepende nøkkeltall som i blinde fordeler aktiviteter, skyld og ros. Underliggende årsaker baseres gjerne på synsing som pålitelig vil være feil. Prosesser er kompliserte og interagerer med hverandre på måter som i praksis gjør det umulig å gjette riktig årsakssammenheng. Dette er det annet store problemet med bruken av KPI`er. For en nærmere forklaring og eksempel på hvor galt det står til for måling av HMS-resultater, se artikkelen Indikator til villedning.

KPI`er blir fort villedende av to årsaker:

1. Sluttresultatet endrer seg når de underliggende prosesser endrer seg. Men resultater endrer seg også selv om de underliggende prosesser er konstante. Alt går opp og ned uansett og en del av svingningene er alltid et uttrykk for statistiske tilfeldigheter (se ev. Teorien om variasjon). Og vi klarer generelt ikke å skjelne mellom når det er virkelige endringer i prosessen som må adresseres, eller når endringer er tilfeldige.

2. Gode eller dårlige resultater tillegges ofte ansatte eller ledelse. En produksjonssjef med gode resultater får ros det ene året, men resultater går opp og ned, og kanskje neste året er det produsert med kostnader over budsjett og stemningen mindre munter på årsmøtet. Salgsresultater er under salgsmålet det ene året, og kanskje over neste året. Selgeren får ros neste året, for vedkommende er på rett vei. Felles for begge senarioer er at enkeltindivider sjelden har større påvirkningskraft på sine resultater. Sannheten er at produksjonssjefen mest er prisgitt salg, råvarekvalitet og allerede etablerte systemer. Selgeren er prisgitt sitt marked, kvaliteten på produktet og at produksjon og logistikk kan levere til rett tid. Suksess, status quo eller feiling bestemmes primært av et komplekst samspill mellom ulike prosesser på tvers av ansvarsområder og enkeltindivider har derfor begrenset påvirkningskraft. Det er en av forklaringene på at bonusordninger ikke har effekt på produktivitet.

Eksempel med ledende og etterslepende indikatorer

OEE er en etterslepende indikator på høyt nivå som kombinerer tilgjengelighet, kvalitet og ytelse i ett enkelt tall. Både meget nyttig og meget utbredt. Den krever en del ressurser i forhold til registrering og oppfølging og spiller gjerne en stor rolle i forhold til humøret i produksjonsledelsen. Men hvilke drivere er det som påvirker OEE? Driverne er ikke tilgjengelighet, kvalitet og ytelse. Også de er etterslepende indikatorer.

Ledende indikator for OEE kan for eksempel være andel utførte arbeidsordrer som er forebyggende eller antall arbeidsordrer utført i forhold til ukeplanen. Data for denne typen indikatorer er sjelden tilgjengelig og vil i mange tilfeller kreve en aktiv innsats å få implementert.

Først strategi

Det er mange gode indikatorer å velge mellom og det kan være fristende å bare plukke ut de man har lyst på. Noen har kanskje enkelte fokusområder de må gjøre noe med umiddelbart og iverksetter for eksempel OEE målinger, andel akutt og forebyggende og stock-outs.

Er bedriften mer ambisiøs forberedes grunnen godt. Da begynner man i topp med et overblikk over selskapets overordnede mål og krav. Typisk formulert i selskapspolitikken (policy) eller andre overordnede strategidokumenter. Om ikke disse er servert på et sølvfat, er foreldede, glemte eller ikke-eksisterende, må man likevel danne seg et tydelig bilde av hva hver avdeling skal levere til selskapet på et overordnet nivå. Krav og retningslinjer omhandler alltid sikkerhet, kvalitet, produktivitet og kostnadskontroll.

Valg av indikator

Når det er gjort kan man evaluere (eller etablere!) strategier, for eksempel vedlikeholdsstrategi for å imøtegå krav og retningslinjer. Gjennom strategiarbeidet plukker man ut indikatorer som måler prosesser og resultater som er valgt i strategien. Ledende indikatorer er vanskeligst å få til i praksis fordi it-systemer og arbeidsprosesser er tilpasset de etterslepende.

Da har man skaffet seg et oppsett som ikke bare måler resultater, men også kan justere på driverne bak resultatet. For å vite hvilke drivere som behøver justering, velges indikatorene ut nøye for nettopp å være gode målere for de viktigste drivere. Og når man vet hvilke drivere som må forbedres kan også de riktige tiltak implementeres. Det er dette som er kjernen i målstyring– identifisering av forbedringsmuligheter og implementering av tiltak.