LedelseMålstyring og nøkkeltall

Indikatorer anses som nødvendige for å nå målene ved å spille en viktig rolle som sikringstiltak, motivator og verktøy for å justere planer og aktiviteter.

For å vite hvor man skal, må man vite hvor man er og verktøyet er målstyring og nøkkeltall. Måltall, KPI, nøkkeltall og indikator benyttes alle om det samme og fungerer som en slags signal. Signalet kan være et “etterslepende” sluttresultat eller en “ledende” driver. Driveren utgjør den del som påvirker sluttresultatet og understreker viktigheten av de ledende indikatorer, men i praksis stjeles al oppmerksomheten som regel dessverre av de etterslepende indikatorer.

Signalene benyttes til å styre etter og kan være alt fra et mål på en produsert vare, til hele omsetningen i selskapet. Målstyring og måltall er et kraftfullt verktøy, men er også et tveegget sverd som må benyttes med omtanke.

Finn mulighetene!

I arbeid med måltall er det viktig å løfte blikket og reflektere over deres egentlige formål: De er peilemerker som skal belyse mulighetene for utvikling ulike steder i organisasjonen.

Gode indikatorer lyser opp de rette plasser slik at innsatsen kan konsentreres hvor den skal. Når tiltak er utført skal indikatoren endre seg til det bedre. Gjør den ikke det, er årsaken sannsynligvis mangler i forståelse av prosessen. Målstyring benyttes til å finne løsninger og muligheter. Å benytte måltall til å kritisere, irettesette eller gi selvros, er klossete ledelse.

Overordnet tjener det ett formål å skjelne mellom ledende indikator og etterslepende indikator (eng. leading indicator og lagging indicator). Noen indikatorer benyttes overalt, og regnskaper er fylt med etterslepende indikatorer som inntekt, direkte kostnad, vedlikeholdskostnad osv. De sorterer under etterslepende indikatorer fordi de kun måler sluttresultatet av en prosess. Resultater som antall produsert vare, antall skader med fravær eller salgstall sier ingenting om årsaken til resultatet.

KPI-paradokset

Som nevnt er interessen sentrert omkring sluttresultatene i en prosess (se Figur 1) og er et stort paradoks fordi sluttresultatet bestemmes av prosessen. Sluttresultatet sier ingenting om de underliggende årsaker som skapte sluttresultatet, og likevel styres bedrifter primært av sluttresultater. Dersom i stedet al oppmerksomheten ble rettet mot prosessene for å gjøre disse gode, da ville også resultatet automatisk følge med.

Figur 1

Gode resultater kommer av seg selv med gode prosesser. Og for å få gode prosesser trengs målinger i prosessene med ledende indikatorer. Fordi sluttresultater kun er et resultat av prosessene, så gjør ikke målinger av sluttresultatet hverken fra eller til på sluttresultatet. Likevel styres bedrifter primært etter sluttresultater og utgjør et paradoks.

KPI til villedning

Årsregnskap og månedsregnskap er fylt med etterslepende nøkkeltall som i blinde fordeler aktiviteter, skyld og ros. Underliggende årsaker baseres gjerne på synsing som pålitelig vil være feil. Prosesser er kompliserte og interagerer med hverandre på måter som i praksis gjør det umulig å gjette riktig årsakssammenheng. Dette er det annet store problemet med bruken av KPI`er. For en nærmere forklaring og eksempel på hvor galt det står til for måling av HMS-resultater, se artikkelen Indikator til villedning.

KPI`er blir fort villedende av to årsaker:

1. Sluttresultatet endrer seg når de underliggende prosesser endrer seg. Men resultater endrer seg også selv om de underliggende prosesser er konstante. Alt går opp og ned uansett og en del av svingningene er alltid et uttrykk for statistiske tilfeldigheter (se ev. Teorien om variasjon). Og vi klarer generelt ikke å skjelne mellom når det er virkelige endringer i prosessen som må adresseres, eller når endringer er tilfeldige.

2. Gode eller dårlige resultater tillegges ofte ansatte eller ledelse. En produksjonssjef med gode resultater får ros det ene året, men resultater går opp og ned, og kanskje neste året er det produsert med kostnader over budsjett og stemningen mindre munter på årsmøtet. Salgsresultater er under salgsmålet det ene året, og kanskje over neste året. Selgeren får ros neste året, for vedkommende er på rett vei. Felles for begge senarioer er at enkeltindivider sjelden har større påvirkningskraft på sine resultater. Sannheten er at produksjonssjefen mest er prisgitt salg, råvarekvalitet og allerede etablerte systemer. Selgeren er prisgitt sitt marked, kvaliteten på produktet og at produksjon og logistikk kan levere til rett tid. Suksess, status quo eller feiling bestemmes primært av et komplekst samspill mellom ulike prosesser på tvers av ansvarsområder og enkeltindivider har derfor begrenset påvirkningskraft. Det er en av forklaringene på at bonusordninger ikke har effekt på produktivitet.

Eksempel med ledende og etterslepende indikatorer

OEE er en etterslepende indikator på høyt nivå som kombinerer tilgjengelighet, kvalitet og ytelse i ett enkelt tall. Både meget nyttig og meget utbredt. Den krever en del ressurser i forhold til registrering og oppfølging og spiller gjerne en stor rolle i forhold til humøret i produksjonsledelsen. Men hvilke drivere er det som påvirker OEE? Driverne er ikke tilgjengelighet, kvalitet og ytelse. Også de er etterslepende indikatorer.

Ledende indikator for OEE kan for eksempel være andel utførte arbeidsordrer som er forebyggende eller antall arbeidsordrer utført i forhold til ukeplanen. Data for denne typen indikatorer er sjelden tilgjengelig og vil i mange tilfeller kreve en aktiv innsats å få implementert.

Først strategi

Det er mange gode indikatorer å velge mellom og det kan være fristende å bare plukke ut de man har lyst på. Noen har kanskje enkelte fokusområder de må gjøre noe med umiddelbart og iverksetter for eksempel OEE målinger, andel akutt og forebyggende og stock-outs.

Er bedriften mer ambisiøs forberedes grunnen godt. Da begynner man i topp med et overblikk over selskapets overordnede mål og krav. Typisk formulert i selskapspolitikken (policy) eller andre overordnede strategidokumenter. Om ikke disse er servert på et sølvfat, er foreldede, glemte eller ikke-eksisterende, må man likevel danne seg et tydelig bilde av hva hver avdeling skal levere til selskapet på et overordnet nivå. Krav og retningslinjer omhandler alltid sikkerhet, kvalitet, produktivitet og kostnadskontroll.

Valg av indikator

Når det er gjort kan man evaluere (eller etablere!) strategier, for eksempel vedlikeholdsstrategi for å imøtegå krav og retningslinjer. Gjennom strategiarbeidet plukker man ut indikatorer som måler prosesser og resultater som er valgt i strategien. Ledende indikatorer er vanskeligst å få til i praksis fordi it-systemer og arbeidsprosesser er tilpasset de etterslepende.

Da har man skaffet seg et oppsett som ikke bare måler resultater, men også kan justere på driverne bak resultatet. For å vite hvilke drivere som behøver justering, velges indikatorene ut nøye for nettopp å være gode målere for de viktigste drivere. Og når man vet hvilke drivere som må forbedres kan også de riktige tiltak implementeres. Det er dette som er kjernen i målstyring– identifisering av forbedringsmuligheter og implementering av tiltak.

https://xn--plitelighet-x8a.no/wp-content/uploads/2021/08/AdobeStock_223425287-640x427.jpeg
Utvalg av typiske indikatorer

En viktig faktor som  påvirker utnyttelsesgraden av produksjonsmidlene er vedlikeholdsavdelingen. Så hvis måltall er mangelfulle for vedlikeholdsavdelingen (det er de ofte), vil det gå ut over produksjonen. Nedenfor presenteres derfor et utvalg av indikatorer som  benyttes i drift og vedlikehold.

Indikatorene nedenfor kan synes enkle å opprette, men selv tilsynelatende enkle registreringer som nedetid kan i praksis vise seg å være for besværlig og unøyaktig med en eksisterende arbeidsprosess. Registreringer som for eksempel innebærer bruk av Excel vil garantert mislykkes.

Flere viktige indikatorer hviler på registreringer av vedlikeholdskategorier og følgende er en liste med kategorier av vedlikehold som alltid bør registres:

  • Akutt
  • Korrektivt
  • Forebyggende
  • Modifikasjoner

Noen ønsker flere, men nøyaktig hvilke man velger er desverre mye styrt av hvordan eksisterende IT-systemer er konfigurert. Antall som velges må begrenses og 3-5 fra listen nedenfor kan være et passende antall for mange.

 \frac { Oppetid}{ Krevd\quad Oppetid }

Det finns flere variasjon, men denne er den vanligste og mest praktiske å beregne. Den gir andelen av tiden i drift i forhold til tiden man egentlig ønsket å være i drift. Oppetiden (dridtstiden) er enklest. Er det liv i maskinen og det kommer en vare ut i enden defineres tiden som oppetid (uansett hastighet og kvalitet). Krevd oppetid er i praksis skiftene som er planlagt på forhånd. Kjører man to skift fra 7-23 med totalt 1 times pause, da er krevd oppetid 16 minus 1 time i pauser = 15 timer krevd oppetid. Forebyggende vedlikehold bør registreres som krevd oppetid. Faktorer som ligger utenfor driftens sitt ansvarsområde inngår ikke (som lavt salg eller forsinkede leveranser) og defineres som ikke-krevd tid.

Tilgjengeligheten kan beregnes på flere måte og innen pålitelighetsteori er den gjerne oppgitt ved:

 \frac { MTBM }{ MTBM+MTTR }

MTBM (Mean Time Between Maintenance) er oppetiden hvor utstyret også var planlagt å være tilgjengelig. MTTR (Mean Time To Restoration) representerer nedetiden som er forårsaket av faktorer som er innenfor driftens sitt ansvarsområde. I denne typen formler er stort sett ingen konsekvente i begrepsbruken og det finns flere variasjoner. Ønsker man for eksempel å følge Norsk Standard, benyttes MOTBF (gjennomsnittlig driftstid mellom svikt) på reparerbart utstyr og ikke MTBF (Mean Time Between Failure) som er forbeholdt deler som byttes ut og ikke repareres (ikke-reparerbare deler).

Noen er også fornøyd med kun å følge MTBF i seg selv indikatoren blir da typisk et antall timer.

Andel akutt vedlikehold

 \frac { AKUTTE\quad VEDLIKEHOLDSTIMER }{ VEDLIKEHOLDSTIMER\quad TOTALT }

Timer som er registrert på akutt vedlikehold sammenholdes med totale antall lønnstimer som er gått til vedlikehold.

Andel kostnader akutt vedlikehold

Disse sammenholdes med de totale direktekostnader medgått til vedlikehold.
 \frac { AKUTTE\quad KOSTNADER }{ TOTALE\quad KOSTNADER\quad VEDLIKEHOLD }

Restanseloggen (backlog)

Antall planlagte timer i restanseloggen. Dette er timer som ikke har fått prioritet i ukeplanen på grunn av manglende ressurser.

Formålet vil være å belyse tilgjengelige ressurser med ressurser tilgjengelig. Det er viktig med tillit til denne indikatoren, og derfor gjelder den kun planlagte oppgaver. Det hjelper for eksempel lite med flere utførende dersom oppgavene uansett ikke kan planlegges.

En enklere, men grovere indikator er antall oppgaver som ligger i restanseloggen og esimere antall timer. Denne indikatoren må da ofte beregnes manuelt som er et stort minus.

Generelt er det ingen garanti at det reelle ressursbehovet er synlig i restanseloggen av primært 2 årsaker:

  1. Hvis vedlikeholdsorganisasjonen er overveldet, registreres ofte kun de viktigste oppgavene.
  2. Ikke alle organisasjoner har en arbeidsordreprosess som følges i praksis. Derfor vil slike tilfeller medføre manglende registreringer og gjøre indikatoren for unøyaktig .
Andel arbeidsordrer generert fra inspeksjoner

 \frac { ANTALL\quad AO\quad GENERERT\quad FRA\quad INSPEKSJONER }{ ANTALL\quad AO\quad TOTALT }

Andel arbeidsordrer generert fra inspeksjoner

 \frac { ANTALL\quad AO\quad GENERERT\quad FRA\quad INSPEKSJONER }{ ANTALL\quad AO\quad TOTALT }

Andel tidsbaserte arbeidsordrer som er overskredet

 \frac { ANTALL\quad TIDSBASERTE\quad AO\quad OVERSKREDET }{ ANTALL\quad AO\quad OVERSKREDET\quad TOTALT }

Andet lønnstimer som er overtid

 \frac { ANTALL\quad LØNNSTIMER\quad OVERTID }{ LØNNSTIMER\quad TOTALT }

Andel prediktivt vedlikehold

 \frac { ANTALL\quad TIMER\quad PREDIKTIVT\quad VEDLIKEHOLD }{ TIMER\quad TOTALT }

Andel kostnader benyttet til prediktivt vedlikehold

 \frac { KOSTNADER\quad PREDIKTIVT }{ TOTALE\quad VEDLIKEHOLDSKOSTNADER }

For å holde oppe motivasjonen og rettferdiggjøre ressursbruken på det prediktive vedlikeholdet bør man ha en fast rutine for beregning av verdien av det prediktive vedlikeholdet. Det være seg typisk besparelser i form av følgeskader som er unngått eller redusert nedetid. Andre fordeler som leveringsregularitet eller kvalitet bør også kommuniseres.

Arbeidsordrer overskredet mot totale antall AO som ligger i systemet

 \frac { ANTAL\quad AO\quad OVERSKREDET }{ ANTALL\quad ÅPNE\quad AO\quad TOTALT }

Timekostnader registrert på arbeidsordrer mot totale timekostnader

 \frac { TIMEKOSTANDER\quad REGISTRERT\quad PÅ\quad AO }{ TIMEKOSTNADER\quad TOTALT\quad FRA\quad LØNNSSYSTEM\quad }

Kostnader leverandørvedlikehold på arbeidsordre mot virkelige leverandørkostnader

 \frac { TIMEKOSTNADER\quad LEVERANDØRER\quad REGISTRERT\quad PÅ\quad AO }{ TOTALE\quad TIMEKOSTNADER\quad LEVERANDØRER\quad }

Lagertyring, Turnover

 \frac { \qquad ÅRLIG\quad OMSETNING\quad FRA\quad LAGER\quad I\quad KRONER }{ TOTAL\quad LAGERVERDI }

Andel deler som er under kontroll

 \frac { \qquad ANTALL\quad VARELINJER\quad REGISTRERT }{ ANTALL\quad VARELINJER\quad PÅ\quad LAGER\quad TOTALT }

Denne kan også utføres som delekostnader som er registrert mot den reelle verdien som ligger på både mer eller mindre offisielle lagerlokasjoner.

Andel deler tilgjengelig ved behov

 \frac { ANTALL\quad DELER\quad TILGJENGELIG\quad VED\quad BEHOV }{ ANTALL\quad ANMODNINGER\quad OM\quad DELER\quad TOTALT }

Tilsvarende er andel deler som ikke var tilgjengelig ved behov (eng. stock outs).

Menu

LedelseMålstyring og nøkkeltall

Indikatorer anses som nødvendige for å nå målene ved å spille en viktig rolle som sikringstiltak, motivator og verktøy for å justere planer og aktiviteter.

For å vite hvor man skal, må man vite hvor man er og verktøyet er målstyring og nøkkeltall. Måltall, KPI, nøkkeltall og indikator benyttes alle om det samme og fungerer som en slags signal. Signalet kan være et “etterslepende” sluttresultat eller en “ledende” driver. Driveren utgjør den del som påvirker sluttresultatet og understreker viktigheten av de ledende indikatorer, men i praksis stjeles al oppmerksomheten som regel dessverre av de etterslepende indikatorer.

Signalene benyttes til å styre etter og kan være alt fra et mål på en produsert vare, til hele omsetningen i selskapet. Målstyring og måltall er et kraftfullt verktøy, men er også et tveegget sverd som må benyttes med omtanke.

Finn mulighetene!

I arbeid med måltall er det viktig å løfte blikket og reflektere over deres egentlige formål: De er peilemerker som skal belyse mulighetene for utvikling ulike steder i organisasjonen.

Gode indikatorer lyser opp de rette plasser slik at innsatsen kan konsentreres hvor den skal. Når tiltak er utført skal indikatoren endre seg til det bedre. Gjør den ikke det, er årsaken sannsynligvis mangler i forståelse av prosessen. Målstyring benyttes til å finne løsninger og muligheter. Å benytte måltall til å kritisere, irettesette eller gi selvros, er klossete ledelse.

Overordnet tjener det ett formål å skjelne mellom ledende indikator og etterslepende indikator (eng. leading indicator og lagging indicator). Noen indikatorer benyttes overalt, og regnskaper er fylt med etterslepende indikatorer som inntekt, direkte kostnad, vedlikeholdskostnad osv. De sorterer under etterslepende indikatorer fordi de kun måler sluttresultatet av en prosess. Resultater som antall produsert vare, antall skader med fravær eller salgstall sier ingenting om årsaken til resultatet.

KPI-paradokset

Som nevnt er interessen sentrert omkring sluttresultatene i en prosess (se Figur 1) og er et stort paradoks fordi sluttresultatet bestemmes av prosessen. Sluttresultatet sier ingenting om de underliggende årsaker som skapte sluttresultatet, og likevel styres bedrifter primært av sluttresultater. Dersom i stedet al oppmerksomheten ble rettet mot prosessene for å gjøre disse gode, da ville også resultatet automatisk følge med.

Figur 1

Gode resultater kommer av seg selv med gode prosesser. Og for å få gode prosesser trengs målinger i prosessene med ledende indikatorer. Fordi sluttresultater kun er et resultat av prosessene, så gjør ikke målinger av sluttresultatet hverken fra eller til på sluttresultatet. Likevel styres bedrifter primært etter sluttresultater og utgjør et paradoks.

KPI til villedning

Årsregnskap og månedsregnskap er fylt med etterslepende nøkkeltall som i blinde fordeler aktiviteter, skyld og ros. Underliggende årsaker baseres gjerne på synsing som pålitelig vil være feil. Prosesser er kompliserte og interagerer med hverandre på måter som i praksis gjør det umulig å gjette riktig årsakssammenheng. Dette er det annet store problemet med bruken av KPI`er. For en nærmere forklaring og eksempel på hvor galt det står til for måling av HMS-resultater, se artikkelen Indikator til villedning.

KPI`er blir fort villedende av to årsaker:

1. Sluttresultatet endrer seg når de underliggende prosesser endrer seg. Men resultater endrer seg også selv om de underliggende prosesser er konstante. Alt går opp og ned uansett og en del av svingningene er alltid et uttrykk for statistiske tilfeldigheter (se ev. Teorien om variasjon). Og vi klarer generelt ikke å skjelne mellom når det er virkelige endringer i prosessen som må adresseres, eller når endringer er tilfeldige.

2. Gode eller dårlige resultater tillegges ofte ansatte eller ledelse. En produksjonssjef med gode resultater får ros det ene året, men resultater går opp og ned, og kanskje neste året er det produsert med kostnader over budsjett og stemningen mindre munter på årsmøtet. Salgsresultater er under salgsmålet det ene året, og kanskje over neste året. Selgeren får ros neste året, for vedkommende er på rett vei. Felles for begge senarioer er at enkeltindivider sjelden har større påvirkningskraft på sine resultater. Sannheten er at produksjonssjefen mest er prisgitt salg, råvarekvalitet og allerede etablerte systemer. Selgeren er prisgitt sitt marked, kvaliteten på produktet og at produksjon og logistikk kan levere til rett tid. Suksess, status quo eller feiling bestemmes primært av et komplekst samspill mellom ulike prosesser på tvers av ansvarsområder og enkeltindivider har derfor begrenset påvirkningskraft. Det er en av forklaringene på at bonusordninger ikke har effekt på produktivitet.

Eksempel med ledende og etterslepende indikatorer

OEE er en etterslepende indikator på høyt nivå som kombinerer tilgjengelighet, kvalitet og ytelse i ett enkelt tall. Både meget nyttig og meget utbredt. Den krever en del ressurser i forhold til registrering og oppfølging og spiller gjerne en stor rolle i forhold til humøret i produksjonsledelsen. Men hvilke drivere er det som påvirker OEE? Driverne er ikke tilgjengelighet, kvalitet og ytelse. Også de er etterslepende indikatorer.

Ledende indikator for OEE kan for eksempel være andel utførte arbeidsordrer som er forebyggende eller antall arbeidsordrer utført i forhold til ukeplanen. Data for denne typen indikatorer er sjelden tilgjengelig og vil i mange tilfeller kreve en aktiv innsats å få implementert.

Først strategi

Det er mange gode indikatorer å velge mellom og det kan være fristende å bare plukke ut de man har lyst på. Noen har kanskje enkelte fokusområder de må gjøre noe med umiddelbart og iverksetter for eksempel OEE målinger, andel akutt og forebyggende og stock-outs.

Er bedriften mer ambisiøs forberedes grunnen godt. Da begynner man i topp med et overblikk over selskapets overordnede mål og krav. Typisk formulert i selskapspolitikken (policy) eller andre overordnede strategidokumenter. Om ikke disse er servert på et sølvfat, er foreldede, glemte eller ikke-eksisterende, må man likevel danne seg et tydelig bilde av hva hver avdeling skal levere til selskapet på et overordnet nivå. Krav og retningslinjer omhandler alltid sikkerhet, kvalitet, produktivitet og kostnadskontroll.

Valg av indikator

Når det er gjort kan man evaluere (eller etablere!) strategier, for eksempel vedlikeholdsstrategi for å imøtegå krav og retningslinjer. Gjennom strategiarbeidet plukker man ut indikatorer som måler prosesser og resultater som er valgt i strategien. Ledende indikatorer er vanskeligst å få til i praksis fordi it-systemer og arbeidsprosesser er tilpasset de etterslepende.

Da har man skaffet seg et oppsett som ikke bare måler resultater, men også kan justere på driverne bak resultatet. For å vite hvilke drivere som behøver justering, velges indikatorene ut nøye for nettopp å være gode målere for de viktigste drivere. Og når man vet hvilke drivere som må forbedres kan også de riktige tiltak implementeres. Det er dette som er kjernen i målstyring– identifisering av forbedringsmuligheter og implementering av tiltak.

https://xn--plitelighet-x8a.no/wp-content/uploads/2021/08/AdobeStock_223425287-640x427.jpeg
Utvalg av typiske indikatorer

En viktig faktor som  påvirker utnyttelsesgraden av produksjonsmidlene er vedlikeholdsavdelingen. Så hvis måltall er mangelfulle for vedlikeholdsavdelingen (det er de ofte), vil det gå ut over produksjonen. Nedenfor presenteres derfor et utvalg av indikatorer som  benyttes i drift og vedlikehold.

Indikatorene nedenfor kan synes enkle å opprette, men selv tilsynelatende enkle registreringer som nedetid kan i praksis vise seg å være for besværlig og unøyaktig med en eksisterende arbeidsprosess. Registreringer som for eksempel innebærer bruk av Excel vil garantert mislykkes.

Flere viktige indikatorer hviler på registreringer av vedlikeholdskategorier og følgende er en liste med kategorier av vedlikehold som alltid bør registres:

  • Akutt
  • Korrektivt
  • Forebyggende
  • Modifikasjoner

Noen ønsker flere, men nøyaktig hvilke man velger er desverre mye styrt av hvordan eksisterende IT-systemer er konfigurert. Antall som velges må begrenses og 3-5 fra listen nedenfor kan være et passende antall for mange.

Tilgjengelighet

 \frac { Oppetid}{ Krevd\quad Oppetid }

Det finns flere variasjon, men denne er den vanligste og mest praktiske å beregne. Den gir andelen av tiden i drift i forhold til tiden man egentlig ønsket å være i drift. Oppetiden (dridtstiden) er enklest. Er det liv i maskinen og det kommer en vare ut i enden defineres tiden som oppetid (uansett hastighet og kvalitet). Krevd oppetid er i praksis skiftene som er planlagt på forhånd. Kjører man to skift fra 7-23 med totalt 1 times pause, da er krevd oppetid 16 minus 1 time i pauser = 15 timer krevd oppetid. Forebyggende vedlikehold bør registreres som krevd oppetid. Faktorer som ligger utenfor driftens sitt ansvarsområde inngår ikke (som lavt salg eller forsinkede leveranser) og defineres som ikke-krevd tid.

Tilgjengeligheten kan beregnes på flere måte og innen pålitelighetsteori er den gjerne oppgitt ved:

 \frac { MTBM }{ MTBM+MTTR }

MTBM (Mean Time Between Maintenance) er oppetiden hvor utstyret også var planlagt å være tilgjengelig. MTTR (Mean Time To Restoration) representerer nedetiden som er forårsaket av faktorer som er innenfor driftens sitt ansvarsområde. I denne typen formler er stort sett ingen konsekvente i begrepsbruken og det finns flere variasjoner. Ønsker man for eksempel å følge Norsk Standard, benyttes MOTBF (gjennomsnittlig driftstid mellom svikt) på reparerbart utstyr og ikke MTBF (Mean Time Between Failure) som er forbeholdt deler som byttes ut og ikke repareres (ikke-reparerbare deler).

Noen er også fornøyd med kun å følge MTBF i seg selv indikatoren blir da typisk et antall timer.

Andel akutt vedlikehold

 \frac { AKUTTE\quad VEDLIKEHOLDSTIMER }{ VEDLIKEHOLDSTIMER\quad TOTALT }

Timer som er registrert på akutt vedlikehold sammenholdes med totale antall lønnstimer som er gått til vedlikehold.

Andel kostnader akutt vedlikehold

Disse sammenholdes med de totale direktekostnader medgått til vedlikehold.
 \frac { AKUTTE\quad KOSTNADER }{ TOTALE\quad KOSTNADER\quad VEDLIKEHOLD }

Restanseloggen (backlog)

Antall planlagte timer i restanseloggen. Dette er timer som ikke har fått prioritet i ukeplanen på grunn av manglende ressurser.

Formålet vil være å belyse tilgjengelige ressurser med ressurser tilgjengelig. Det er viktig med tillit til denne indikatoren, og derfor gjelder den kun planlagte oppgaver. Det hjelper for eksempel lite med flere utførende dersom oppgavene uansett ikke kan planlegges.

En enklere, men grovere indikator er antall oppgaver som ligger i restanseloggen og esimere antall timer. Denne indikatoren må da ofte beregnes manuelt som er et stort minus.

Generelt er det ingen garanti at det reelle ressursbehovet er synlig i restanseloggen av primært 2 årsaker:

  1. Hvis vedlikeholdsorganisasjonen er overveldet, registreres ofte kun de viktigste oppgavene.
  2. Ikke alle organisasjoner har en arbeidsordreprosess som følges i praksis. Derfor vil slike tilfeller medføre manglende registreringer og gjøre indikatoren for unøyaktig .
Andel arbeidsordrer generert fra inspeksjoner

 \frac { ANTALL\quad AO\quad GENERERT\quad FRA\quad INSPEKSJONER }{ ANTALL\quad AO\quad TOTALT }

Andel tidsbaserte arbeidsordrer som er overskredet

 \frac { ANTALL\quad TIDSBASERTE\quad AO\quad OVERSKREDET }{ ANTALL\quad AO\quad OVERSKREDET\quad TOTALT }

Andet lønnstimer som er overtid

 \frac { ANTALL\quad LØNNSTIMER\quad OVERTID }{ LØNNSTIMER\quad TOTALT }

Andel prediktivt vedlikehold

 \frac { ANTALL\quad TIMER\quad PREDIKTIVT\quad VEDLIKEHOLD }{ TIMER\quad TOTALT }

Andel kostnader benyttet til prediktivt vedlikehold

 \frac { KOSTNADER\quad PREDIKTIVT }{ TOTALE\quad VEDLIKEHOLDSKOSTNADER }

For å holde oppe motivasjonen og rettferdiggjøre ressursbruken på det prediktive vedlikeholdet bør man ha en fast rutine for beregning av verdien av det prediktive vedlikeholdet. Det være seg typisk besparelser i form av følgeskader som er unngått eller redusert nedetid. Andre fordeler som leveringsregularitet eller kvalitet bør også kommuniseres.

Arbeidsordrer overskredet mot totale antall AO som ligger i systemet

 \frac { ANTAL\quad AO\quad OVERSKREDET }{ ANTALL\quad ÅPNE\quad AO\quad TOTALT }

Timekostnader registrert på arbeidsordrer mot totale timekostnader

 \frac { TIMEKOSTANDER\quad REGISTRERT\quad PÅ\quad AO }{ TIMEKOSTNADER\quad TOTALT\quad FRA\quad LØNNSSYSTEM\quad }

Kostnader leverandørvedlikehold på arbeidsordre mot virkelige leverandørkostnader

 \frac { TIMEKOSTNADER\quad LEVERANDØRER\quad REGISTRERT\quad PÅ\quad AO }{ TOTALE\quad TIMEKOSTNADER\quad LEVERANDØRER\quad }

Lagertyring, Turnover

 \frac { \qquad ÅRLIG\quad OMSETNING\quad FRA\quad LAGER\quad I\quad KRONER }{ TOTAL\quad LAGERVERDI }

Andel deler som er under kontroll

 \frac { \qquad ANTALL\quad VARELINJER\quad REGISTRERT }{ ANTALL\quad VARELINJER\quad PÅ\quad LAGER\quad TOTALT }

Denne kan også utføres som delekostnader som er registrert mot den reelle verdien som ligger på både mer eller mindre offisielle lagerlokasjoner.

Andel deler tilgjengelig ved behov

 \frac { ANTALL\quad DELER\quad TILGJENGELIG\quad VED\quad BEHOV }{ ANTALL\quad ANMODNINGER\quad OM\quad DELER\quad TOTALT }

Tilsvarende er andel deler som ikke var tilgjengelig ved behov (eng. stock outs).

Menu

Til topp