Ledelse
Utgangspunktet er alltid det første hvor man styres av tilfeldige hendelser med mye reaktivt arbeid og nedetid på utstyr. Her kan det forventes høy risiko og små resultater når entropien (naturens “uorden”) tar styringen. Med systematisk arbeid er det mulig å bryte med en reaktiv hverdag og i mindre grad bli styrt av hendelser.
Det finns ingen lettvinte løsninger til førsteklasses drift og mange små tannhjul må snu i riktig retning. Det vikstigste er sannsynligvis at ledelsen eier ambisjonen om å holde fast i et gunstig tankesett i hele organisasjonen. Lean, TPM eller likende “filosofier” kan ikke implementeres. De er ikke en rekke av verktøyer som kan planlegges, utføres, evalueres og følges opp. De må vokse ut av et eksisterende, gunstig tankesett som forstår hva som skaper de største og langsiktige verdier. Ingen bedrifter kan for eksempel leve av “eliminering av sløsing” som står sentralt i Lean og TPM.
Derfra er det heldigvis en mer direkte vei til målet. Det første steg på veien er en ledelsesoppgave, nemlig å utarbeide en overordnet strategi og overordnet målsetting. I strategien for de ulike avdelinger (for eksempel vedlikeholdsavdelingen) bør det være en tydelig kobling til bedriftens overordnede mål og krav som vil være utgangspunktet for strategiarbeidet. Strategien vil fungere som et “veikart” hvor valgte taktikker og aktiviter gjerne skulle lede til målet. Trinnene i strategiprosessen er beskrevet i avsnittet Strategi.
Ledelsesoppgaver
Noen tenker på ledelse primært som å “oppnå mål i fellesskap”, “å motivere” “gi retning” osv. Gjerne i sammenheng med en rekke edle egenskaper hvor nok de ferreste har full pott. Dette blir mer i retning av lederskap (eng. leadership) og er nødvendig i mange sammenhenger. Men ansvarlig drift krever også styring (eng. management) og innbefatter konkrete ledelsesoppgaver som må utføres kompetent:
- Organisering
- Effektive prosesser
- Sikring og oppfølging
- Oppfylle mål og krav
1. Organisering
Ledelse sikrer at nødvendige ressurser er tilgjengelige og består i stor grad av organisering av følgende:
- Mennesker
- Materialer
- Teknologi
- Kontratører
- Informasjonssystemer
- Konfigurering
- Data
- Fasiliteter
- Verktøy
- Reservedeler og materialer
- Informasjon
- Utstyrsdokumentasjon
- Reservedelsdokumentasjon
- Leverandørinformasjon
Et viktig prinsipp innen organisering er å bygge nedenfra-og-opp. Ved å ta utgangspunkt i resultatet av en prosess og bevege seg bakover, blir organiseringen fokusert mer på det som er det egenlige formålet. Går man ovenfra-og-ned tar man utgangspunkt i en avdeling eller leder for til slutt å ende opp med den siste person prosessen. Ineffektivitet sniker seg ofte inn i administrative prosesser fordi de er sårbare overfor små endringer som langsomt fjerner de fra sitt egentlige formål.
Overførsel av autoritet til spesielt linjeledere er et annet viktig prinsipp. Ingen ledere kan utføre en god jobb uten nødvendig autoritet og råderett – og gjelder selvfølgelig alle nivåer i organisasjonen. Tydelige ansvarsfordelinger og beskrivelser er viktige virkemidler.
2. Effektive prosesser
Resultatet skapes gjennom ulike prosesser hvor ledelsesoppgaven består i å sikre at man gjør de riktige tingene og at de gjøres effektivt.
Hovedprosesser i vedlikeholdsorganisasjonen inngår i “Styringssløyfen” og er typisk:
- Mål og Krav
- Vedlikeholdsprogramm
- Planlegging
- Utførelse
- Rapportering
- Analyse
- Forbedring
Alle prosessene påvirker hverandre i stor grad og alle led må fungere bra. Utførelsen er for eksempel ofte ineffektiv fordi planleggingen ikke utføres i henhold til god praksis . Og planleggingen er ineffektiv fordi rapportering, analyse og forbedring får en stemoderlig behandling. Og uten analyse med bruk av både ledende og etterslepende indikatorer vil forbedringsarbeidet blir ineffektivt.
3. Sikring og oppfølging
Loven om naturlig bevegelse mot uorden gjør at alle prosesser må sikres og følges opp. En ferdigimplementert prosess vil raskt forvitre, og det er en ledelsesoppgave å sikre mot dette:
- Skriftlige prosedyrer er grunnlaget for å kunne sikre og følge opp viktige prosesser.
- Prosedyrene skal være relevante og forankret hos de som skal utføre prosessen. Utførende må bidra aktivit til innholdet. Dersom dette ikke er hensiktmessig før prosessen igangsettes, må ny evaluering og oppdatering av prosedyren gjennomføres med utførende så snart det er praktisk gjennomførbart.
- Prosedyrer må evalueres jevnlig og oppdateres. I det øyeblikk det er tydelige feil i en prosedyre mister den autoritet. Er det generelt for mange feil i prosedyrene er det et signal om at etterlevelse ikke er vikgtig og de vil da heller ikke bli fulgt.
- Etterlevelse skal verifiseres. Interne og eksterne revisjoner spiller her en stor rolle, men mer jevnlig oppfølging er også nødvendig. Bemerk at de som anstrenger seg for å gjøre en prosessen riktig, også har et behov for at dette ses.
- Opplæring som tar utgangspunk i at utførende må vite hvorfor prosedyren er som den er. Noe vil kanskje være ny og viktig viten. Annet, som for eksempel registrering av målinger, kan ha en funksjon som ikke utførende selv kan vite betydningen av.
- Det bør være en sløyfe tilbake til utførende i de tilfeller oppgaver direkte har innvirkning på utførende. Utførende må ha oppfattelsen av at alle oppgaver er meningsfulle. Og dersom en oppgave ikke er føles meningsfull, så skal man ikke se bort fra at mistanken er berettiget.
4. Oppfylle mål og Krav
Alle ledelser har mål og krav om resultater hengende over seg. De har en mer overordnet karakter og må av den enkelte leder omgjøres til andre mål og krav med tilstrekkelig nærhet nedover i vedkommendes egen avdeling. En leder har enten direkte eller indirekte ansvar for resultater innen områdene (og ofte i denne rekkefølge):
- Produksjonskapasitet
- Leveringsregularitet
- Kostnader
- Sikkerhet
- Kvalitet
- Omdømme
- Miljøpåvirkninger
Jobben blir da å utforme stategier og konkrete taktikker og det litt mer hårete vision og misjonnedad i organisasjonen. Direkte rettet mot å skape resultater innen de 7 typiske områdene nevnt ovenfor. Men utgangspunktet for dette arbeid vil alltid være å oppfylle bedriftens sine mål og retningslinjer oppover i organisasjonen og foregår derfor ovenfra-og-ned. Desverre har ikke alle bedrifter utviklet overordenete mål og retningslinjer som er tydelige nok til at man klarer å skape en rød tråd ned gjennom organisasjonen. Man er da anvist til å skape sine egne overordnede mål og fordelen er at man får det som man selv vil. Ulempen er at ledelsen oppover neppe vil utvise noe engasjement i å oppnå eller forstå disse målene.
Man må både vite noe mer håndfast om resultatene og ha verktøyer for å måle de egentllige driverne bak resultatene. Til dette benyttes indikatorer og nøkkeltall.
Menu
Ledelse
Utgangspunktet er alltid det første hvor man styres av tilfeldige hendelser med mye reaktivt arbeid og nedetid på utstyr. Her kan det forventes høy risiko og små resultater når entropien (naturens “uorden”) tar styringen. Med systematisk arbeid er det mulig å bryte med en reaktiv hverdag og i mindre grad bli styrt av hendelser.
Det finns ingen lettvinte løsninger til førsteklasses drift og mange små tannhjul må snu i riktig retning. Det vikstigste er sannsynligvis at ledelsen eier ambisjonen om å holde fast i et gunstig tankesett i hele organisasjonen. Lean, TPM eller likende “filosofier” kan ikke implementeres. De er ikke en rekke av verktøyer som kan planlegges, utføres, evalueres og følges opp. De må vokse ut av et eksisterende, gunstig tankesett som forstår hva som skaper de største og langsiktige verdier. Ingen bedrifter kan for eksempel leve av “eliminering av sløsing” som står sentralt i Lean og TPM.
Derfra er det heldigvis en mer direkte vei til målet. Det første steg på veien er en ledelsesoppgave, nemlig å utarbeide en overordnet strategi og overordnet målsetting. I strategien for de ulike avdelinger (for eksempel vedlikeholdsavdelingen) bør det være en tydelig kobling til bedriftens overordnede mål og krav som vil være utgangspunktet for strategiarbeidet. Strategien vil fungere som et “veikart” hvor valgte taktikker og aktiviter gjerne skulle lede til målet. Trinnene i strategiprosessen er beskrevet i avsnittet Strategi.
Ledelsesoppgaver
Noen tenker på ledelse primært som å “oppnå mål i fellesskap”, “å motivere” “gi retning” osv. Gjerne i sammenheng med en rekke edle egenskaper hvor nok de ferreste har full pott. Dette blir mer i retning av lederskap (eng. leadership) og er nødvendig i mange sammenhenger. Men ansvarlig drift krever også styring (eng. management) og innbefatter konkrete ledelsesoppgaver som må utføres kompetent:
- Organisering
- Effektive prosesser
- Sikring og oppfølging
- Oppfylle mål og krav
1. Organisering
Ledelse sikrer at nødvendige ressurser er tilgjengelige og består i stor grad av organisering av følgende:
- Mennesker
- Materialer
- Teknologi
- Kontratører
- Informasjonssystemer
- Konfigurering
- Data
- Fasiliteter
- Verktøy
- Reservedeler og materialer
- Informasjon
- Utstyrsdokumentasjon
- Reservedelsdokumentasjon
- Leverandørinformasjon
Et viktig prinsipp innen organisering er å bygge nedenfra-og-opp. Ved å ta utgangspunkt i resultatet av en prosess og bevege seg bakover, blir organiseringen fokusert mer på det som er det egenlige formålet. Går man ovenfra-og-ned tar man utgangspunkt i en avdeling eller leder for til slutt å ende opp med den siste person prosessen. Ineffektivitet sniker seg ofte inn i administrative prosesser fordi de er sårbare overfor små endringer som langsomt fjerner de fra sitt egentlige formål.
Overførsel av autoritet til spesielt linjeledere er et annet viktig prinsipp. Ingen ledere kan utføre en god jobb uten nødvendig autoritet og råderett – og gjelder selvfølgelig alle nivåer i organisasjonen. Tydelige ansvarsfordelinger og beskrivelser er viktige virkemidler.
2. Effektive prosesser
Resultatet skapes gjennom ulike prosesser hvor ledelsesoppgaven består i å sikre at man gjør de riktige tingene og at de gjøres effektivt.
Hovedprosesser i vedlikeholdsorganisasjonen inngår i “Styringssløyfen” og er typisk:
- Mål og Krav
- Vedlikeholdsprogramm
- Planlegging
- Utførelse
- Rapportering
- Analyse
- Forbedring
Alle prosessene påvirker hverandre i stor grad og alle led må fungere bra. Utførelsen er for eksempel ofte ineffektiv fordi planleggingen ikke utføres i henhold til god praksis . Og planleggingen er ineffektiv fordi rapportering, analyse og forbedring får en stemoderlig behandling. Og uten analyse med bruk av både ledende og etterslepende indikatorer vil forbedringsarbeidet blir ineffektivt.
3. Sikring og oppfølging
Loven om naturlig bevegelse mot uorden gjør at alle prosesser må sikres og følges opp. En ferdigimplementert prosess vil raskt forvitre, og det er en ledelsesoppgave å sikre mot dette:
- Skriftlige prosedyrer er grunnlaget for å kunne sikre og følge opp viktige prosesser.
- Prosedyrene skal være relevante og forankret hos de som skal utføre prosessen. Utførende må bidra aktivit til innholdet. Dersom dette ikke er hensiktmessig før prosessen igangsettes, må ny evaluering og oppdatering av prosedyren gjennomføres med utførende så snart det er praktisk gjennomførbart.
- Prosedyrer må evalueres jevnlig og oppdateres. I det øyeblikk det er tydelige feil i en prosedyre mister den autoritet. Er det generelt for mange feil i prosedyrene er det et signal om at etterlevelse ikke er vikgtig og de vil da heller ikke bli fulgt.
- Etterlevelse skal verifiseres. Interne og eksterne revisjoner spiller her en stor rolle, men mer jevnlig oppfølging er også nødvendig. Bemerk at de som anstrenger seg for å gjøre en prosessen riktig, også har et behov for at dette ses.
- Opplæring som tar utgangspunk i at utførende må vite hvorfor prosedyren er som den er. Noe vil kanskje være ny og viktig viten. Annet, som for eksempel registrering av målinger, kan ha en funksjon som ikke utførende selv kan vite betydningen av.
- Det bør være en sløyfe tilbake til utførende i de tilfeller oppgaver direkte har innvirkning på utførende. Utførende må ha oppfattelsen av at alle oppgaver er meningsfulle. Og dersom en oppgave ikke er føles meningsfull, så skal man ikke se bort fra at mistanken er berettiget.
4. Oppfylle mål og Krav
Alle ledelser har mål og krav om resultater hengende over seg. De har en mer overordnet karakter og må av den enkelte leder omgjøres til andre mål og krav med tilstrekkelig nærhet nedover i vedkommendes egen avdeling. En leder har enten direkte eller indirekte ansvar for resultater innen områdene (og ofte i denne rekkefølge):
- Produksjonskapasitet
- Leveringsregularitet
- Kostnader
- Sikkerhet
- Kvalitet
- Omdømme
- Miljøpåvirkninger
Jobben blir da å utforme stategier og konkrete taktikker og det litt mer hårete vision og misjonnedad i organisasjonen. Direkte rettet mot å skape resultater innen de 7 typiske områdene nevnt ovenfor. Men utgangspunktet for dette arbeid vil alltid være å oppfylle bedriftens sine mål og retningslinjer oppover i organisasjonen og foregår derfor ovenfra-og-ned. Desverre har ikke alle bedrifter utviklet overordenete mål og retningslinjer som er tydelige nok til at man klarer å skape en rød tråd ned gjennom organisasjonen. Man er da anvist til å skape sine egne overordnede mål og fordelen er at man får det som man selv vil. Ulempen er at ledelsen oppover neppe vil utvise noe engasjement i å oppnå eller forstå disse målene.
Man må både vite noe mer håndfast om resultatene og ha verktøyer for å måle de egentllige driverne bak resultatene. Til dette benyttes indikatorer og nøkkeltall.