DefinisjonerDefinisjoner drift og vedlikehold

Det er heldigvis utkommet en relativt ny Norsk Standard 13306:2017 (utgitt i 2019) som er et positivt bidrag til å styrke professionaliteten i norsk vedlikehold. Uorden i terminologien skaper unøyaktigheter og unødig forvirring. Nedenstående definisjoner følger denne standarden hvor disse er nevnt i standarden.
Asset management

Eller industrial asset management er et overordnet begrep som omhandler styring av fysiske verdier. Det er en egen prosess med flere store del-prosesser. Produksjon og vedlikehold representerer viktige elementer, men er ikke avgrensende. Forståelse av asset management betinger en helhetlig forståelse av flere del-prosesser og kan ikke beskrives kort og tydelig. Det finns korte og konsise definisjoner (og eksempler vil bli gitt), men de er ekstremt kompakte og blir lite selvforklarende.

Asset management har stor betydning for selskapers suksess, men dessverre reflekteres ikke dette i utførelsen. “Industriell teknologi og driftsledelse” er den norske tittelen på Universitetet i Stavangers sin “Industrial Asset Management”-utdannelse, men er noe tung og er heller ikke innarbeidet. En annen utfordring er at asset management på engelsk mest benyttes om finansielle verdier. Uavhengig av språk er det relativt få med kompetanse på begrepet. Resultatet er at viktige sammenhenger ikke kobles riktig sammen på ledelsesnivå (se for eksempel Eguinors brann på Melkøya). Konsekvensen av denne manglende kompetansen er både dårligere sikkerhet og økonomi ute i selskapene.

Definisjonen på asset management fra ISO 55 000: “Koordinert aktivitet for å realisere verdi fra organisasjonens materielle og immaterielle verdier.” (oversatt fra “co-ordinated activity of an organisation to realize value from assets.”).

Det spørs om man blir så mye klokere av denne definisjonen alene. I det følgende gjøres derfor et forsøk på å beskrive asset management på en måte som forhåpentligvis er hjelpsom. Det vil også bli gitt et alternativ som er veldig lik ISO-definisjonen, men som likevel kan være litt nærmere en praktisk anvendelse.

I det øyeblikk et forretningsmål innbefatter å skape verdi med fysisk utstyr, blir AM en nødvendig funksjon i tillegg til funksjoner som økonomi, drift, logistikk, kvalitet osv. Årsaken er at riktig utstyr må velges i forhold til forretningsmålene og at utstyr har behov for mange støttefunksjoner. Sentralt for utstyr er levering av kapasitet. Men kapasiteten spesifisert i kjøpskontrakten oppnås kun dersom kravene til støttefunksjoner er oppfylt. Dette er implisitte krav som oftest langt overgår innkjøpsprisen i utstyrets levetid. De implisitte kravene omfatter operatører, vedlikeholdspersonale, reservedeler, verksteder, lagerplass og infrastruktur. I tillegg trenger man opplæring, datasystemer for å håndtere utstyrsrelatert informasjon, lagerstyring, arbeidsordre og it-systemer og ledelsessystemer for å håndtere de mange arbeidsprosessene. Dette blir fort kompliserte prosesser som krever koordinering mellom ulike funksjoner som for eksempel økonomi, drift og vedlikehold og toppledelse. Asset management er utførelse og koordinering av alt dette. I asset management benyttes kapabilitet (capability) som et samlebegrep som dekker både utstyres kapasitet og alle støttefunksjonene som kreves for å oppnå kapasiteten. Noen anser disse støttefunksjoner (spesielt vedlikehold!) nesten som noe irriterende og som bør minimeres. Det tilsvarer å redusere trykkluften fra 6 bar til 4 bar selv om kravet i utstyrsdokumentasjonen er 6 bar og samtidig forvente at maskinens ytelse ikke påvirkes negativt.

Nedenstående liste er primæroppgaver innen AM, og en del av oppgavene krever involvering fra andre funksjoner, primært produksjon, økonomi, vedlikehold og toppledelse.

  • Etablere business cases og være en viktig link mellom toppledelsen og de operative avdelinger. Asset management skal ha en fot i hver leir og skal kunne kommunisere med toppledelse og andre organisasjoner også utenfor produksjons- og vedlikeholdsavdelingene. Det krever kompetanse til å formulere seg i et økonomisk språk og, ikke minst, vite hva som er relevant i forhold til mottakeren. Det er vanskelig å forestille seg en nøkkelrolle i asset management uten teknisk bakgrunn og teknisk erfaring.
  • Etablere overordnede og langsiktige planer for utstyret over hele levetiden. Som en del av den langsiktige planen inngår at det eksisterer en vedlikeholdsplan, men asset management involverer seg dog ikke i spesifikke vedlikeholdsplaner.
  • Ved større anskaffelser spesifiseres de nødvendige kapabiliteter i selskapet. Dette tjener 2 formål:
    • Gjøre riktige valg i design og innkjøp for å oppnå laveste livssykluskostnad. Livssykluskostnader er enorme og har stor betydning for selskapets overlevelsesevne. Innkjøpsprisen er som regel kun den lille toppen av isfjellet.
    • Gjøre selskapet i stand til faktisk å oppnå forventet produksjonskapasitet ved å oppfylle utstyrets krav til selskapets kapabilitet
  • Ansvar for hele livssyklusen med utarbeidelse av investeringsgrunnlag, spesifikasjoner, installasjon og igangkjøring, behov i driftsfase, oppfølging og forbedringer i driftsfase og avhending.
  • Utvikle og være ansvarlig for bedriftens vedlikeholdsstrategi
  • Ansvarlig for dimensjonering av vedlikeholdsstøtte i forhold til verksteder, lager, reservedeler og annen infrastruktur som er nødvendig i driftsfasen.
  • Ansvarlig for utstyrsrelatert data og utstyrsrelaterte it-systemer – hovedsakelig CMMS.
  • Ansvarlig for prestasjonsmåling og oppfølging relatert til teknisk utstyr og arbeidsprosesser.
  • Ansvar for større utstyrsrelaterte innkjøp.
  • Ha overblikk over tilstanden på utstyr på kort og lang sikt og sørge for at utstyrets og organisasjonens evne er tilstrekkelig for å imøtegå krav om kapasitets, kvalitet osv.
  • Sørge for å ha overblikk over relevante lover og myndighetskrav og sikre at utstyr og arbeidsprosesser er i samsvar.
  • Risikoanalyse, teknisk sikkerhet, personell sikkerhet, økonomi, miljø, brann.
  • Være en viktig link mellom produksjon, vedlikehold, økonomi, salg, logistikk og toppledelse. Her kreves en innsikt i selskapets indre virksomhet for å kunne balansere de ulike behov og motstridende interesser.
Definisjon asset management

På bakgrunn av ovenstående vil en mer praktisk definisjon av AM være: Koordinert styring av fysiske verdier i hele livssyklusen for å imøtekomme bedriftens selskapsmål.

Foruten fysiske verdier, består definisjonen av 3 nøkkelkomponenter: Koordinert styring, livssyklus og selskapsmål.

  1. Koordinert styring er med fordi asset management består av mange ulike områder som må koordineres sammen for å oppnå gode resultater. Alle emner på pålitelighet.no er eksempler på slike områder. Vanligvis er styringen og koordineringen på områdene for svak og resultatene blir derav. Ledelse kan også med god samvittighet erstatte koordinert styring.
  2. Livssyklus fordi koordineringen ikke blott er viktig i driftsfasen, men også i forhold til nye investeringer. Både langsiktige planer og investeringsbeslutninger i forhold til type utstyr og spesifikasjoner er viktige for bedriftens langsiktige resultater. Fasen med avvikling av gammelt utstyr er et mindre område, men hører også under asset management. Driftsfasen er størst i både i omfang og ressursbruk, og både vedlikehold og produksjon inngår i asset management.
  3. Selskapsmålene er poenget med det hele. Selskapet må skape verdi og krever effektive prosesser som stiller krav til produksjonsmidlenes yteevne og andre områder som kvalitet, sikkerhet og miljø. Og alt må være rettet mot å imøtekomme bedriftenes overordnete mål og planer.

Vil du vite mer om asset management?

  • Uptime av Campell & Reyes-Picknell er en klassiker og passer fint til nattbordet. Er interessen relativt ny, er denne et must.
  • Asset Management Excellence av Campbell, Jardine & McGlynn er på samme hylle som Uptime – god, engasjerende og rensket for akademisk fyllstoff.
  • Asset Management av Alan Wilson er som å fordøye en murstein. Denne er mye mer omfattende end Uptime og Asset Management Excellence og går grundig til verks med alle prosesser som utgjør asset management. Boken er til tider plaget av dårlig akademisk språk fra noen av bidragsyterne (boken består av tekster fra ulike forfattere). Det sniker seg derfor inn en mistanke om at ikke alle bidragsytere har en dyptgående forståelse for hvordan teorien fungerer i praksis.
  • Physical Asset Management av Hastings er innholdsmessig på linje med Wilson`s Asset Management, men det er lagt mer jobb i teksten og den kobler teorien og praksis mye bedre. På samme måte som Wilson´s Asset Management, begir boken seg ut på en krevende oppgave og forsøker å gape over absolutt alt. Boken har lite tekst per side som sannsynligvis er for å kunne blåse opp prisen. Likevel lykkes den i å gi den mest relevante beskrivelse av disse bøkene.
Avvik

Avvik relatert til vedlikehold byr på en vanlig misforståelse som gjør det relevant å si noe om hva avvik ikke er. Årsaken er fare for unødig dobbeltarbeid og erodering av avvikssystemet. Dersom vedlikeholdsorganisasjonen både må håndtere feil i arbeidsordresystemet og i avvikssystemet, blir det enda mindre tid til å fikse lekkasjen, ventilasjonsanlegget (eller hva det måtte være) fordi noen opplever feil, eller responstiden for å korrigere feil som “for dårlig”. Et avvik er kun unntaksvis feil på maskiner. Følgende bør imidlertid klassifiseres som avvik:

  • Feil som medfører personskade eller nestenuhell.
  • Alvorlige feil med store konsekvenser.
  • Feil som medfører tydelige brudd på lover og myndighetskrav.
  • Relativt alvorlige feil som klart skyldes brudd på eksisterende prosedyrer. F.eks. dersom feil skyldes at operatører ikke overholder en prosedyre eller vedlikeholdsavdelingen ikke har utført arbeid i forhold til eksisterende prosedyre. Det bør utvises tilbakeholdenhet i forhold til å opprette avvik fra en avdeling til en annen uten først i det minste å ta en prat med avdelingen som mottar avviket. Det er både et spørsmål om effektivitet i avviksbehandlingen og generelt samarbeidsklima mellom avdelinger.

Avvik er ikke automatisk:

  • Feil som medfører produksjonstap eller ulempe for produksjon eller andre avdelinger
  • Feil som har generell negativ innvirkning på HMS.
  • Feil som tar for lang tid å korrigere.

Nøkkelen til riktig kategorisering er spørsmålet om en prosedyre direkte er brutt eller ikke. Og ingen har prosedyrer som sier at feil ikke skal oppstå eller at alle feil må utbedres innen et gitt tidsrom. Avgrensningen er viktig fordi folk utenfor vedlikeholdsavdelingen fristes til å misbruke avvikssystemet fordi de uundgåelig fra tid til annen vil oppleve feil eller responstid som “alt for dårlig”. Men uanset hvor lang tid det tar å få fikset en lekkasje eller et ventilasjonsanlegg, må det insisteres på at feilen kun hører hjemme i arbeidsordresystemet og  ikke opprettes som avvik. Er man utilfreds med en spesifikk prioritering må man ta kontakt med en planlegger eller få punktet på agendaen i det ukentlige planleggingsmøtet. Da får vedlikeholdsorganisasjonen gjort mer, og avvik som er faktiske avvik vil også bli behandlet mer grundig.

Benchmarking

En metode til å identifisere potensial for forbedringer er benchmarking. Det er en kontinuerlig prosess med måling og forbedringsarbeid mot de beste-i-klassen. Det er ikke snakk om høyeste teoretiske prestasjon, men derimot om resultater som konsekvent oppnås  av de beste. For å oppnå god prestasjonsevne kvantifisert med en benchmark-verdi, ønsker man ofte å kopiere bestepraksis. Bestepraksis er en god framgangsmåte som er prøvd og testet av andre og som gir en konkurransefordel. Ønsker man å oppnå tittelen World Class kreves det at man over tid demonstrerer evnen til å benytte bestepraksis og samtidig oppnå gode, økonomiske resultater. 

Benchmarking krever ressurser og er i konkurranse med andre nyttige ting. Målinger og sammenligninger gir ikke nok verdi alene, og verdien skapes først når resultatet av benchmarkingen benyttes til forbedringer. Det betyr at man på forhånd må organisere og ha en plan for den videre jobben rettet mot identifisering av tiltak og implementering av disse. 

5S
Feil og svikt

I hverdagen bør man neppe korrekse folk som benytter feil og svikt om hverandre selv om det formelt er en forskjell. Svik er hendelsen når en funksjon bortfaller og feil er tilstanden etter hendelsen. Svikten er i det øyeblikket motoren stopper, og feilen er at motoren står. Det kan stilles spørsmålstegn ved om det eksisterer et praktisk behov for begge definisjoner. Kun når det er oppstått en feiltilstand kan vedlikehold defineres som korrektivt.

Feiltreanalyse

Se avsnittet feiltreanalyse.

Forbedring og modifikasjon

Forbedringer er vedlikehold, men modifikasjoner er det ikke. Det er en gråsone mellom de to og det kan være vanskelig å være helt konsekvent i oppdelingen. Først vil de to begreber blir definert, og til slutt vil det bli beskrevet hvorfor forskjellen mellom de to definisjoner ikke har den store betydningen i praksis.

Forbedringer bør gjennomsyre det meste man gjør, og de med etablerte kvalitetssystemer vil også ha formelle krav til forbedringsprosesser. Derfor er forbedringer en naturlig type vedlikehold som bør ha oppmerksomhet både i analyse og oppfølging av tiltak. Forbedringer er de tiltak som har til hensikt å bedre påliteligheten, vedlikeholdsvennligheten eller sikkerheten til en enhet uten å endre enhetens opprinnelige funksjon. Eksempler kan være:

  1. Oppgradering av impeller til syrefast for å øke levetiden
  2. Bytte av lagertype som muliggjør lagerbytte uten demontering av aksling
  3. Forbedring av sikkerhetsinnredning med lysbom eller bedre skjerming
  4. Produksjon av spesialverktøy for raskere utførelse av vedlikehold
  5. Montasje av servicebrytere for enkel isolering av elektrisk utstyr
  6. Oppsett av bedre lys
  7. Montasje av ekstra stengeventiler for bedre å kunne isolere deler av systemet
  8. Installasjon av ventilasjonsvifter for redusering av temperatur i styreskap for å forbedre påliteligheten av elektriske komponenter.

Modifikasjoner er tiltak som har til hensikt å endre en funksjon hos en enhet. Typisk tiltak som endrer spesifikasjoner i form av kapasitet, hastighet, temperatur, trykk, strømning og kvaliteten på produkt. Eksempler på modifikasjoner:

  1. Bytte av gir med annen utveksling for å øke hastigheten til en transportør
  2. Innsetting av en varmeveksler for energigjenvinning
  3. Endring på designet av en agitator for bedre miksing
  4. Vanligvis de litt større prosjekter.

Diskusjonener vedrørende klassifiseringene forbedring og modifikasjon oppstår fordi ordet funksjon defineres veldig  bredt i standarden og det blir dermed vanskelig å være konsekvent. I standarden innbefatter en funksjon også hva en enhet ikke skal gjøre (lekkasje, osv.). Men tar man utgangspunkt i at modifikasjoner er ved endring primærfunksjoner, som for eksempel å pumpe “x antall liter i minuttet”, blir det enklere å skelne mellom forbedringer og modifikasjoner. Man kjøper ikke en pumpe for at den «ikke skal ha lekkasje», men fordi den skal pumpe fra A til B og sistnevne blir da en primærfunksjon. Følges dette prinsippet og en ny og bedre tetning installered er denne aktiviteten dermed  en forbedring. Økes derimot “x antall liter i minuttet” er det en modifikasjon.

Hvorfor forskjellen ikke har betydning i praksis

Det er to årsaker til at man uansett bør registrere forbedringer og modifikasjoner i samme kategori i vedlikeholdssystemet:

  • For vedlikeholdsorganisasjonen er det som regel ikke forskjell mellom de to i hverken utførelse, formål og ansvar. Selv om modifikasjoner ikke defineres som vedlikehold er det som regel likevel vedlikeholdsorganisasjonen som har ansvaret. Selv ved store investeringsprosjekter hvor vedlikeholdsavdelingen ikke nødvendigvis har ansvaret, vil vedlikeholdsavdelingen likevel ofte stå for mye arbeid.
  • Økonomiavdelingen kjører uansett sitt eget løp med egne, inkonsekvente definisjoner. Økonomiavdelingen tar mest hensyn til størrelsen på kostnaden. Mindre prosjekter som i følge standarden utvilsomt er modifikasjoner, vil av økonomiavdelingen uansett bli kostnadsført som vanlig vedlikeholdskostnad. For å få noe kostnadsført som en modifikasjon (investering for økonomer), må det være et relativt stort prosjekt i økonomisk omfang. Så selv om mange modifikasjoner og investeringer kommer “utefra” og ikke er relatert til tilstanden på utstyret, så vil de uansett bli kostandsført som vedlikeholdskostnad.

Hvorfor kategoriseres mange modifikasjoner og investeringer feil i regnskapet?

Det er uheldig at regnskapet kostnadsfører mange modifikasjoner/ investeringer som vanlige vedlikeholdskostnader fordi resultatet blir feil i vedlikeholdsbudsjettet. Dersom vedlikeholdsorganisasjonen er frampå og utfører en større andel proaktivt arbeid med lønnsomme investeringer, vil ikke dette komme fram i regnskapet. Og resultatet i regnskapet kan bli tolket som at vedlikeholdsorganisasjonen har brukt vel mye penger. Det vil ikke bli gjort anstrengelser for å nyansere tall i et regnskap. På samme måte kan en vedlikeholdsorganisasjon et år bli pålagt gjennomføring av ekstraordinært mange investeringsprosjekter uten at dette er synlig i regnskapet. Selv i de tilfeller hvor prosjekter blir kostnadsført korrekt som investeringer, vil de vanligvis medføre betydelige, skjulte kostnader som alle tas fra ordinært vedlikeholdsbudsjett. En vedlikeholdsleder blir i regnskapet bedømt på at vedkommende ligger under budsjett og helst lavere. En driftig vedlikeholdsleder som får ting gjennomført kan altså risikoere å komme dårlig ut i et regnskap.

Forebyggende

Forebyggende og preventivt benyttes ofte om hverandre som samlebetegnelse for de metoder som benyttes for å bremse degradering eler redusere sannsynligheten for svikt. I Norsk Standard benyttes forebyggende og ikke preventivt.

Forebyggende er den form for vedlikehold som undersøker om det er feil eller som skal forebygge feil ved å redusere degradering. En enkel måte å avgjøre om noe er forebyggende, er ved å spørre seg selv om man på forhånd viste at det eksisterte en feil eller ikke. Om ikke utstyret framstår som i en feiltilstand er det forebyggende. Inspeksjon eller test som avslører skjulte feil er også forebyggende. Jobben med utbedring av feilen etter inspeksjonen er i prinsippet korrigerende. Underkategorier av forebyggende i standarden er tilstandsbasert og forhåndsbestemt. Prediktivt er også forebyggende som underkategori av tilstandsbasert.

Forhåndsbestemt er samlebetegnelse for periodisk (kalender- og tellerbasert) vedlikehold

I Europa benyttes “preventive” bredere enn i nordamerika. De benytter preventive tilsvarende standardens forhåndsbestemt vedlikehold. Av uforklarlige årsaker er det enkelte som på engelsk legger til en meningsløs ekstra stavelse slik at  preventive blir til preventative…

.

Forhåndsbestemt

Forhåndsbestemt er her både kalendertid, driftstid og sykluser (for eksempel antall omdreiinger). Standarden bruker forhåndsbestemt, men periodisk, tids- og tellerstyrt ses også benyttet. NB! i standarden er tidsbestemt noe annet og bestemmes av om noe er planlagt i tid. Da korrigerende også kan være planlagt i tid vil ikke tidsbestemt alltid være forebyggende. Derimot vil forhåndsbestemt altid vil være forebyggende.

Se også forebyggende.

HAZOP

Se avsnittet HAZOP.

Industri 4.0

Se avsnittet Industri 4.0.

Inspeksjoner

Vedlikeholdssystemer opererer med denne kategorien og er en liste med mindre kontrollpunkter hvor man har mulighet for å registrere ulike målerverdier på kontrollpunktene. Hører under forebyggende.

Test (for eksempel test av brannvarslingssystemer) kan også kategoriseres under denne typen vedlikehold og samlebetegnelsen inspeksjoner og test vil ofte være en fordel.

Korrigerende

Korrigerende identifiseres lett ved å stille spørsmålet om det er oppstått en feil. Er det en feil er det også korrigerende. Under korrigerende finner man to underkategorier – utsatt korrigerende og akutt korrigerende.

Utsatt korrigerende er nyttig fordi det er en type vedlikehold som er mulig å tidsplanlegge (innbefatter også tidsbestemt vedlikehold). Er det ikke nærtstående tap eller farer, kan vedlikeholdet kategoriseres som utsatt korrigerende. Nøkkelen til å skjønne forskjellen mellom de to er tidsplanlegging. Når noe kan planlegges i tid er det mulig å være effektiv. I det øyeblikket noe haster og bryter med eksisterende planer er man ineffektiv i utførelse og medfører også ofte andre negative konsekvenser i tillegg (akutt vedlikehold). Mye vedlikehold velger man bevisst skal være korrigerende (run-to-failure) og utgangspunktet vil her være kategorien utsatt korrigerende. Det finns ikke et optimalt forhold mellom korrigerende og forebyggende. Det er kun akutt korrigerende som man generelt kan si bør minimeres, og det optimale kan gjerne være overvekt av utsatt korrigerende i forhold til forebyggende.

Akutt korrigerende er uønsket da det enten pågår vesentlig tap eller det er fare for umiddelbare tap eller økt risiko i forhold til HMS. Standarden spesifiserer at vedlikeholdet utføres “uten utsettelse”. Om noe påbegynnes innen 24 timer kan det være meningsfult å bli kategorisert som akutt korrigerende fordi feilen medfører større negative konsekvenser enn det å bryte med en fastlagt, daglig tidsplan.

Tidligere ble kategoriene uforutsett og planlagt vedlikehold benyttet som hovedkategorier og ikke forebyggende og korrigerende som i dag. Den nye standarden er bedre fordi alle aktiviteter planlegges. Selv akutt vedlikehold må planlegges, selv om den per definisjon ikke kan tidsplanlegges. Det viktige er om aktiviteter kan tidsplanlegges fordi tidsplanleggingen er mest styrende for effektiviteten i vedlikeholdsorganisasjonen og ikke om noe er uforutsett eller planlagt.

MTBF, MTTF, MTTR, MOTBF, MRT

MOTBF (Mean Operating Time Between Failures/ gjennomsnittlig driftstid før svikt), MTBF (Mean Time Between Failure) eller MTBM (Mean Time Between Maintenance) ses som regel benyttet hvis utstyret er reparerbart. I Norsk Standard benyttes MOTBF kun på reparerbart utstyr, men MTBF kan også benyttes for reparerbart utstyr og innbefatter da også tiden MTTR (se illustrasjon nedenfor). MTTF benyttes ofte når delen ikke er reparerbar som for eksempel lager og mye elektroniske komponenter. I praktisk analysearbeid og rapportering vil det neppe være hensiktsmessig å hoppe mellom MTBF og MTTF i forsøket på å skelne mellom reparerbare enheter og ikke-reparerbare enheter. I Norsk Standard er ikke MTTF nevnt. Hvis reparasjonstiden er neglisjerbar gir 3 feil i løpet av et år en MOTBF = 365 / 3 = 122 dager eller en MTBF på det samme.

MTTR (Mean Time To Restoration) er midlere tid til gjenoppretting og MTBF = MOTBF + MTTR. Bemerk at MTTR her står for Restoration (gjenoppretting) og ikke Repair.

Gjenoppretting innbefatter litt mer enn reparasjon og inkluderer tiden det tar å oppdage at det i det hele tatt eksisterer en feiltilstand. Ønsker man et mål kun for selve reparasjonstiden benyttes MRT (Mean Repair Time, norsk midlere reparasjonstid).

OEE

Se avsnittet OEE.

Preventivt vedlikehold

Se under Forebyggende vedlikehold.

Proaktivt vedlikehold

Har til formål på forhånd å hindre eller forsinke svikt og er på denne vis lik forebyggende vedlikehold. Ved proaktivt vedlikehold legges det ofte vekt på oppgaver av mer administrativ karakter som rotårsaksanalyse, utførelse av forbedringstiltak, pålitelighetsanalyser, risikostyring osv.

Proaktivt benyttes ikke i EN-NS 13306, men standardens forebyggende vedlikehold og forbedring tilsvarer tilsammen det som vanligvis forstås som proaktivt.

Av og til hører man at noen ønsker “å gå over til proaktivt vedlikehold”, men riktig type vedlikehold må bestemmes i hvert enkelttilfelle og et rent proaktivt vedlikehold ville senke ethvert selskap kostnadsmessig. Årsaken til at noen ønsker “å gå over til proaktivt vedlikehold” er at de styres av for mye “reaktivt” (akutt korrigerende) vedlikehold og ønsker å få en større andel proaktivt vedlikehold. Optimal strategi vil altid være en blanding av ulike vedlikeholdstyper.

Pålitelighet

Pålitelighet defineres som evnen utstyr har for å overleve et gitt tidsrom. Man kan også si at pålitelighet er hvordan noe fungerer over tid.

Definisjonen kan formelt uttrykke pålitelighet på flere måter:

1. Påliteligheten til en generator kan for eksempel illustreres ved at det er 90 % sannsynlig at generatoren vil fungere uten feil de første 500 timer i drift. Det er da alltid underforstått at gitte vedlikeholds- og driftsrutiner er overholdt. Matematisk kan dette utrykkes som R(500) = 0,90. Utgangspunktet er her en pålitelighetsfunksjon R(t) som må ses i sammenheng med sannsynlighetsfordelingen til levetiden, f(t). Sammenhengen mellom f(t) og R(t) kan ses nedenfor. F(t) er upålitelighetsfunksjonen og F(t) = 1-R(t).

Pålitelighet for lager oppgis på denne vis av produsentene, hvor en L10 = 50 000 000 omdreininger betyr at 90 % av lagertypen vil overleve 50 000 000 omdreiinger.Forventet levetid som gjennomsnittlig tid før feil, kaldes for MTTF (Mean Time To Failure). MTTF benyttes kun på ikke-reparerbart utstyr (for eksempel kulelager). Hvis en bestemt type lager svikter henholdsvis etter 20 000, 15 000 og 23 000 timer i drift, da blir MTTF = (20 000 + 15 000 + 23 000) / 3 = 22 667 timer.

2. Hasarden eller svikraten (failure rate eller hazard rate) beskriver sannsynligheten for svikt umiddelbart etter at et gitt tidsrom har passert. Det betyr at ved økende sviktrate, så vil sannsynligheten også øke for svikt i takt med at tiden går. Situasjonen er annerledes ved konstant sviktrate, representert ved eksponentielle levetider. Sannsynligheten for svikt vil fremdeles være større hvis komponenten skal fungere over lang tid i forhold til kort tid, men når først et tidsrom har passert, er den umiddelbare sannsynligheten for svikt etter dette tidsrommet den samme som da komponenten var ny. Hvis en Programmerbar Logisk Styringsenhet (PLS) med konstant sviktrate for eksempel først har overlevd i 5 år, så har sannsynligheten for svikt ikke økt i forhold til den var ny, og det vil derfor heller ikke være fornuftig å bytte den for å minske sannsynligheten for svikt.

Matematisk beskrives hasarden:

Som også kan skrives som:

3. ROCOF (Rate of Occurance Of Failures) eller prosessraten er antall feil i et gitt tidsrom for reparerbart utstyr. I stedet for en sannsynlighet, oppgis altså antall feil per tidsenhet. Er gjennomsnittet 50 svikt de første to årene, kan ROCOF skrives som λ(2) = 50 – eller λ(1) = 25 (25 feil per år). Et system bestående av komponenter med økende feilrate, kan likevel ha en konstant ROCOF. Fenomentet oppstår fordi summen av mange individuelle feilrater gir en konstant ROCOF.  ROCOF og hasarden er vidt forskjellige begreper.

4. MTBF (Mean Time Between Failure) eller MTBM (Mean Time Between Maintenance) benyttes hvis utstyret er reparerbart. MTTF benyttes ofte når delen ikke er reparerbar som for eksempel lager og mye elektroniske komponenter. Hvis reparasjonstiden er neglisjerbar gir 3 feil i løpet av et år en MTBF = 365 / 3 = 122 dager. Standarden benytter MTBF (norsk: midlere tid mellom svikt). Her teller både oppetiden og tiden under reparasjon. Dette i motsetning til MTTF hvor det i prinsippet ikke er snakk om reparasjon og derfor kun oppetiden som er med.

Reparerbare deler er mest relevant for drift og vedlikehold og man behøver også her et mål hvor kun oppetiden er med. I standarden er dette MOTBF (Mean Operating Time Between Failures, norsk: midlere oppetid mellom svikt). MTTR (Mean Time To Restoration) er midlere tid til gjenoppretting og MTBF = MOTBF + MTTR. Bemerk at MTTR her står for Restoration (gjenoppretting) og ikke Repair.

Gjenoppretting innbefatter litt mer enn reparasjon og inkluderer tiden det tar å oppdage at det i det hele tatt eksisterer en feiltilstand. Ønsker man et mål kun for selve reparasjonstiden benyttes MRT (Mean Repair Time, norsk midlere reparasjonstid). Få er nok konsekvente med dette.

5. Og til sist kan pålitelighet ganske enkelt defineres som gjennomsnittlig levetid.

Pålitelighet bestemmes ikke kun i desingfasen

Påstanden om at pålitelighet alene bestemmes i designfasen høres av og til. Det stemmer når man snakker om en teoretisk “iboende” pålitelighet. For det første blir dette et platonisk begrep som ikke eksisterer ikke i praksis. For i det øyeblikk komponenten eller systemet settes i produksjon, er denne iboende påliteligheten borte. Variasjoner i materialkvalitet, sammenstilling, installasjon, drift og vedlikehold påvirker opnådd pålitelighet i største grad.

Misforståelsen har muligvis oppstått fordi man, helt korrekt, prøver å gjøre et poeng ut av at man ikke kan rette opp i et dårlig design – uansett hvor kompetent driftsorganisasjonen måtte være. Samtidig viser praksis at de fleste organisasjoner sliter med å oppnå en tilfredsstillende pålitelighet selv om designet er tilfredsstillene. Og å avvise at pålitelighet i praksis påvirkes av hvordan noe driftes og vedlikeholdes blir derfor noe eksotisk. Det må aldri være tvil om at måten hvorpå noe vedlikeholdes og kjøres er helt avgjørende for et systems pålitelighet og kapasitet.

RAMS
RBI
RCM
Risiko
Six Sigma

Six Sigma er en egen (og varemerkeregistrert!) metode til å oppnå null feil i en prosess. “Null feil” ble kansje litt for absolutt, så skaperne av Six Sigma satte grensen til 6 standardavvik i normalfordelingen (derav navnet Six Sigma). Grensen på 6 standardavvik gir 2 feil per en milliard produserte enheter.

Men også 2 feil per 1 milliard produserte enheter er meget optimistisk for en virkelig prosess. Six Sixma reduserer da også kravet ytterligere, med et såkalt “prosesskift” på 1,5 standardavvik. Dermed er kravet om spredning nede i 4,5 standardavvik som tilvarer 3,4 feil per 1 million produserte enheter. De som søker en forklaring på dette “prosesskiftet” på 1,5 standardavvik vil møte tåkete forklaringer og er et voksende forklaringsproblem for Six Sigma-tilhengerne.

Maks 3.4 feil per 1 million produserte enheter ble av grunnleggerne av Six Sigma vurdert til å være optimalt. Hvorfor akkurat 3,4 per 1 mil er også mer krystal enn klart. Grunnleggerne jobbet i Motorola og er (begge) avdøde Mikel Harry og Bill Smith.

Six Sigma benytter  datainnsamling, statistiske metoder og statistisk prosesskontroll (SPC) for å oppnå det såkalte Six Sigma-nivå. Metoden krever opplæring og statistiske ferdigheter som oppnås gjennom ulike kurs. Six Sigma-kurs inndeles i ulike nivåer: grønt belte, gult belte, sort belte og sort mester belte.

Metodens grunnlag er i beste fall esoterisk. Tiden med Jack Welch i føresetet for General Electric (GE) er kjent for en enorm ressursbruk på Six Sigma. Six Sigma-tilhengere benytter gjerne GE som et suksesseksempel selv om Jack Welch blåste opp selskapet med oppkjøp og investeringer i finans og eiendom. Siden har selskapet kjempet (og gjør det fortsatt) med å finne seg selv og skape verdi for investorene. På tross av relativt stor (men synkede) utbredelse og konsulenter tjener mindre penger på Six Sigma enn tidligere.

Mye tyder på at Six Sigma er en blanding av bevisst bedrag og uvettig tolkning av både  W. Edwards Demings tanker om kvalitet og Watler A. Shewharts teorier i statistisk prosesskontroll. Følgende fra Mikel Harry høres ut som salgsteknikken til en timeshare selger:

You throw on your magician’s cape, set off a few smoke bombs and create an image of Six Sigma for all to see. Within a few months, when top management sees the returns in cold hard cash, guess what happens? People can’t get enough of it, they want more and Six Sigma becomes self-infecting.

Tidsbestemt vedlikehold

Tidsbestemt vedlikehold innbefatter vedlikehold som inngår i en tidsplan. Tidsplanlegging er en viktig driver for effektiviteten av utførende fag, men påvirker også i høy grad effektiviteten av resten av vedlikeholdsorganisasjonen. Dette gjør tidsbestemt vedlikehold til en god kandidat som ledende indikator for effektiviteten i vedlikeholdsorganisasjonen. I tillegg til forebyggende vedlikehold innbefatter tidsbestemt også utsatt korrigerende vedlikehold. Akutt og mulighetsbestemt vedlikehold er eneste som ikke inngår i tidsbestemt vedlikehold.

Tilgjengelighet

I produksjonen er tilgjengelighet  = oppetid / krevd produksjonstid. Oppetiden er driftstiden og krevd tid er typisk samme som skifttiden. For beregning av tilgjengelighet i forbindelse med OEE (Over all Equipment Efficiency), se avsnittet OEE.

For beregninger trengs det data i form av oppetid og stopptid og registreres i verste fall ikke – kanskje manuelt og i beste fall automatisk.

Tilgjengelighet kan beregnes på flere måter og innen pålitelighetsteori beregnes den med variasjonene nedenfor:

Tilgjengeligheten = MTBF/ (MTBF + MTTR), hvor MTBF = Midlere tid mellom svikt (Mean Time Between Failures) og MTTR = Midlere tid for gjenoppretting (Mean Time To Restoration). R står ikke for repair.

MTBF (midlere tid til svikt) er gjennomsnittlig tidsrom mellom hver feil. 10 stopp på et år gir en MTBF på 8760 / 10 = 876.

MTTF (Mean Time To Failure) benyttes i stedet for MTBF ved ikke-reparerbare systemer og i vedlikeholdssammenheng er oftest MTBF mest relevant. Her er litteraturen meget inkonsekvent. Pålitelighetssata for et lager vil vanligvis benytte MTTF og ikke MTBF (lagre er ikke-reparerbare).

MTTR (Mean Time To Restoration, midlere tid til gjenoppretting) er gjennomsnittlig nedetid i forbindelse med vedlikeholdsstoppene. Hvis alle 10 stopp i gjennomsnitt hadde varighet på 8 timer, blir MTTR = 8 timer. MDT, midlere nedetid (Mean Down Time) benttes også i stedet for MTTR. MTTR benyttes i standarden.

Tilgjengeligheten blir da: Tilgjengelighet = 876 / (876 + 8) = 99 %.

Ved måling av tilgjengelighet oppnår man muligheten til å kunne gripe inn med tiltak hvis en negativ utvikling observeres, eller man kan se om forbedringstiltak gir ønsket effekt. Men ikke minst åpner tilgjengelighetsberegninger opp for sporing av årsakene til tapt produksjon.  Vedlikeholdsorganisasjoner sliter gjerne med å få forståelse for sitt ressursbehov som ikke sjelden representerer en stor bit av produksjonskostnaden. Foruten direktekostnader i form av deler og timer til vedlikehold, så vil også kostnader forbundet med produksjonstap kunne kobles direkte til vedlikehold. Koblingen mellom hvordan vedlikehold styres og produksjonstap er ikke like tydelig for alle, men med å følge tilgjengeligheten vil man ha et sterkt verktøy til å få denne sammenhengen fram i lyset.

Utstyr svikter av ulike årsaker, og det er situasjoner hvor operatører ødelegger utstyr på grunn av uforsiktighet eller manglende kompetanse /opplæring (de situasjoner opplever alle). Hvis man da for eksempel kan opplyse at denne feilen i løpet av året har kostet 35 000 i delekostnader, 50 000 i timekostnader og 130 000 i tapte produksjonskostnader, så er utgangspunktet bedre for å få rettet opp på problemet.

Beregningen i seg selv er ikke utfordringen. Det er registreringene som krever tid og omhu, og det er nødvendig å prioritere hvilket utstyr man ønsker å følge opp. «Halvhjertede» registreringer er bortkastet tid og kan gi grunnlag for feilaktige beslutninger. Det er heller ingen enkel oppgave å samle inn og kategorisere nedetid, og man må være trygg på at ressursbruken kan forsvares. Mange plasser er det få stopp som skal forhindres før hundretusenvis av kroner er spart og hvor det ville være en åpenlys mangel ikke å oppsamle denne typen data.

Hvis man lykkes med disse registreringer, sitter man igjen med data som senere kan gå hen å bli en gullgruve da dette åpner opp for en mengde levetidsberegninger. Levetidsberegninger benyttes ved optimaliseringer, men som mest er for organisasjoner som allerede ligger på et høyt drifts- og vedlikeholdsnivå. Anbefalt lesning for optimering innen vedlikehold er Maintenance, replacement and reliability.

En masteroppgave på norsk om temaet kan lastes ned her.

Tilstandsbasert vedlikehold

Tilstandsbasert og prediktivt er underkategorier av forebyggende og benyttes ofte om det samme, men prediktivt kan med fordel anses å være en underordnet type av tilstandsbasert. Prediktivt benyttes hvor man ønsker å legge vekt på å kunne forutsi tilstanden fram i tid basert på observasjoner – også kaldt prognose. Tilstandsbasert vedlikehold er overvåking i form av typiske teknikker som: Oljeanalyse / tribologi, vibrasjonsmåling, ultralyd, termisk fotografi, motorstrømsanalyse, isolasjonstest på elektriske kabler og visse typer elektrisk utstyr og termodynamiske tilstandsmålinger som omhandler trykk, temperatur, effekt og strømning. Det kan argumenteres med at simple sanser som føle og lukt også dekkes av tilstandsbasert vedlikehold, men når tilstanden oppfattes å være utenfor normalområdet med menneskelige sanser, så er degraderingen ofte nådd så langt at det er snakk om direkte feil. Høres en ulyd i en motor eller man merker noe er uvanlig varmt eller har store vibrasjoner, da er man ofte nær en svikt og etterfølgende vedlikeholdsaktivitet vil da også bære mer preg av korrektivt vedlikehold.

Ønsker man å være konsekvent, kategoriseres vedlikehold utløst på bakgrunn av tilstandsmåling som korrektivt dersom tilstandmålingen avslørte en feil. Kun vedlikehold som utføres for å redusere degradering før svikt kategoriseres som forebyggende.

Tilstandsbasert vedlikehold består av følgende hovedprosesser:

  1. Måling. Kan være kontinuerlig eller manuell.
  2. Analyse av målinger. Målinger sammenlignes med både fastsatte alarmgrenser og tidligere målinger for å se om negativ utvikling er på gang. Noen analyser som for eksempel vibrasjonsanalyse og partikkeltelling krever mer enn bare øvre og nedre grenser, og krever både kunnskap om det spesifikke utstyret og operasjonelle forhold. Målet er både å stille en diagnose som muliggjør planlegging av riktige aktiviteter og en prognose som muliggjør riktig planlegging i tid.
  3. Beslutning. Etter analysen må det besluttes om det skal utføres vedlikeholdsaktiviteter. Analysedelen er nesten alltid beheftet med usikkerheter og ulne svar selv fra eksperter, og beslutningsdelen kan være krevende når mange ulike hensyn må balanseres. Vedlikeholdsansvarlig har kanskje mest lyst til å stoppe utstyret med en gang, men reservedeler er ikke tilgjengelig eller det vil få relativt store konsekvenser for kunder og produksjonseffektivitet. Og vanligvis går det jo bra å vente litt slik at jobben kan planlegges i god tid med alle medfølgende fordeler. Det er også mulig at giret, trafoen, lagerbyttet osv. medfører store kostnader selv om jobben planlegges optimalt, og man har lite lyst til prematurt å utløse en kostbar vedlikeholdsaktivitet på noe som fortsatt har en betydelig rest-levetid igjen. Her er det vanlig å øke frekvensen av analyser og være klar med foten på bremsen, men det kan fortsatt være usikkerheter rundt situasjonen som vil oppleves vanskelig for beslutningstakeren.

I vurderingen om utstyr bør tilknyttes en tilstandsbasert aktivitet må det sammenlignes med alternativet – som da vil være korrigerende og i verste fall akutt korrigerende. I en korrekt kostnadsanalyse må både observasjoner og resulterende aktiviteter inngå i kostnaden for den tilstandsbaserte aktiviteten. Hvis de samlede kostnader er høyere enn for en korrigerende strategi, da vinner korrigerende.

Noen mener at selve ordet tilstandsbasert smaker av at det er vedlikeholdsaktivitetene som eventuelt følger etter tilstandsmålingen som skal forstås som tilstandsbasert. Det utførte vedlikeholdet etter observasjonene er da det virkelige tilstandsbaserte vedlikeholdet. Dette framstår som en noe anstrengt definisjon og bør ikke benyttes.

TPM

Se avsnittet TPM.

Vedlikehold

Alle maskiner nedbrytes av uunngåelige, naturlige krefter og vedlikehold kan beskrives som kampen mot entropiens konsekvenser slik at produksjon med maskiner  likevel er mulig. Det blir kanskje vel filosofisk og standarddefinisjonen beskrives også.

Om man lar naturen gå sin gang vil graden av uorden øke og ting ødelegges. Det er naturloven omkring entropi (graden av uorden) som her slår til. Om ikke oppgaven møtes med tilstrekkelig alvor ender man raskt opp i vanskeligheter. Typisk med både dårlig og dyr produksjon, alvorlig fare for død og ødeleggelse både i og rundt bedriften. Ikke mindre.

Og som alle andre unnslipper heller ikke denne oppgaven grunnprinsippet om at ressurser alltid vil være et begrenset gode. I tillegg eksisterer det hindringer i form av begrensninger innen kompetanse. Men kompetanseproblemet eksisterer ikke fordi folk er dumme, og årsaken er nærmere at styring og utførelse av vedlikehold i sin natur er komplisert. Lykkelig er vedlikeholdslederen eller konsulenten som er verdensmester og mener det er enkelt, for vedkommende vil være lykkelig uvitende om både mange farer og mye tapt potensial.

Hva er vedlikehold? Offisielt.

Norsk Standard 13306 har en litt mer tørr definisjon: “kombinasjon av alle tekniske, administrative og ledelsesrelaterte tiltak gjennom en enhets livssyklus som har til hensikt å opprettholde den i eller gjenopprette den til en tilstand der den kan oppfylle den krevde funksjonen.”

Eller sagt på en annen måte: Aktiviteter som er rettet mot å holde en akseptabel tilstand på utstyr.

Dette er ikke et forsøk på å legge seg ut med standarden, men det kan likevel være nyttig å reflektere over det egentlige formålet med vedlikehold. Her blir det litt for enkelt kun å tenke krevd funksjon eller opprettholde eller gjenopprette slik det står i standarden. Det kreves også noe annet som må sies å være altoverskyggende – nemlig levering av kapasitet. Sammen med produksjonen har vedlikehold til hovedoppgave å skvise nok verdi ut av produksjonsutstyret. I praksis gjennomsyres vedlikeholdsorganisasjonen på denne måten av fokus på kapasitet ved at den alltid er i et slags kappløp med tiden for minimering av produksjonsstans og andre tekniske problemer som går ut over produksjonen.

Vedlikehold som levering av kapasitet

På denne vis er det nyttig å tenke vedlikehold som oppgaven å levere produksjonskapasitet med balansering av (ofte motstridene) ulike hensyn innen sikkerhet, miljø, myndighetskrav og økonomi.

Ved å fokusere på kapasitet kommer man nærmere det som det hele handler om, nemlig å produsere varer som jo står for inntjeningen. Samtidig er det aldri nok ressurser i vedlikeholdsorganisasjonen til bare å «gjenopprette eller opprettholde funksjonelle tilstander» når slike tilstander måtte oppstå. Virkeligheten er en konstant prioritering mellom ulike hensyn hvor mange oppgaver konkurrerer om samme ressurser og motstridene hensyn må balanseres.

Andre primæroppgaver

Universets gang mot uorden er utfordring nok, men vedlikehold har også ansvar for å løse to andre oppgaver:

  1. Mennesker gjør feil og ødelegger maskiner. Her er det vedlikeholdsorganisasjonens oppgave å kompensere for at maskiner til stadighet skades ved feil betjening eller direkte ved uhell. Dette er ikke noe som skjer av og til, men pågår løpende og forskjellen mellom bedrifter ligger nok mest i hvor bevisst man er på problemets størrelse.
  2. Forbedringer, modifiseringer og investeringer. Vedlikeholdsorganisasjonen bruker her store ressurser. Her nytter det ikke at den formelle definisjonen av vedlikehold ikke gir rom for investeringer og modifikasjoner da det i høy grad forventes at vedlikeholdsorganisasjonen bidrar med både ressurser og kompetanse.

Vedlikehold som servicefunksjon

Den alternative definisjonen med kapasitet distanserer seg også fra oppfattelsen at vedlikehold er en «servicefunksjon til produksjonen». På mer enn en måte er dette en uheldig måte å tenke vedlikehold og i beste fall en grov overforenkling av hva vedlikehold er.

Vedlikeholdsvennlighet

Beskriver hvor enkelt det er å utføre vedlikehold. Er det nok plass til å skru eller må ting demonteres for å komme til? Kreves det ekstern kompetanse? Er dokumentasjonen god? Er det raskt å feilfinne? osv. Vedlikeholdsvennligheten påvirker reparasjonstiden men kan også ha betydning i forhold til påliteligheten dersom design for forebyggende vedlikehold har en effekt (det har det ofte). Det er viktig også å vurdere muligheten for tilfredsstillende support. Support gis av leverandør eller andre med hensyn til dokumentasjon, veiledning, erfaringsdeling og ikke minst hvor god tilgang det er på reservedeler og om disse kan skaffes til noenlunde edruelig pris. Supporten påvirker reparasjonstiden og derfor også kapasiteten. Vedlikeholdstilpasning er også benyttet på norsk, men standarden benytter vedlikeholdsvennlighet.

Til topp