Pålitelighet.no
Selv om konkurransen er hard, så synes det til stadighet å eksistere en uutnyttet konkurransefordel innen produksjon og vedlikehold. Akkurat dette kan mange med driftserfaring bekrefte fordi opplevelsen ofte er at det kan være langt mellom liv (“brannslukking”) og lære (forebyggende tiltak). Men hvorfor er det så vanskelig å få til? Her er det beste svaret nok at det er vanskelig fordi det er komplisert.
Alternativet er å satse på at konkurrentene heller ikke får det til. For mange er det heldigvis slik at konkurrentene ikke akkurat er verdensmestre de heller. De som ikke fristes av dén strategien, må erkjenne at man hele tiden må være i bevegelse uten å nå et nivå eller resultat som gir rom for hvile. Praksis viser at det er mulig å få til, og det er gode eksempler på selskaper som har fått det til i årtier og derved har oppnådd robusthet med god lønnsomhet over mange år.
Eksemplene nedenfor viser organisasjoner som har slitt med å håndtere kompleksiteten, og benchmarkanalyser viser at det i norsk industri også er et generelt behov for å å øke profesjonaliteten.
Brannen på Melkøya
28.10.2020 oppsto det en alvorlig brann på Equinors prosessanlegg i Hammerfest. Brannen medførte store materielle skader og anlegget står fortsatt. Anlegget står fortsatt etter ett år, samtidig som markedet skriker etter gass og prisene nærmer seg det tidobbelte siden brannen. Hvor stor milliardtapet blir er ukjent, men 8 milliarder er nevnt av analytikere og hendelsen er definert som en storulykke. Og da var Equinor heldig, for ingen liv gikk tapt.
Les ev. mer om granskningsrapporten fra Petroleumstilsynet og årsakene til brannen her.
Men så fiks det da!
Følgende er sakset fra Dagen Næringsliv 14.08.2015 hvor sjefen for Flytoget illustrerer nok en typisk utfordring:
“…Linda Silseth Bernander kom fra direktørstillingen i fornøyelsesparken Tusenfryd, der én regnfull sommer kunne føre til trekk i alle nødbremser og full stans i investering og utvikling. Så ble hun ansatt som øverste sjef for Flytoget. Og møtte Jernbaneverket.
– De snakket om kontaktfeil og signalfeil, og jeg sto bare der og: Ja, ok, men så fiks det, da!…”
Det er lett å få sympati med flytogsjefen, “men så fiks det, da!” illustrerer en oppfattelse av at utfordringer knyttet til tekniske systemer er relativt enkle og håndgripelige størrelser. Å få teknikken til å fungere handler mest om prosesser, folk og ledelse, og minst om teknologi. Man begynner med at ledelsen tar eierskap og følger opp de valgte strategiene for driftsorganisasjonen.
Nødvendig onde?
I regnskapet har man posten driftskostnader hvor vedlikeholdskostnader inngår som en betydelig andel. Posten utgjør kun en mindre del av salgsprisen på produsert vare, men vedlikehold har en uproporsjonal stor påvirkningskraft på kritiske områder som dessverre ikke er synlige i regnskapet. Dette er akilleshælen i vedlikeholdsledelse og svaret på hvorfor vedlikeholdsledelse konsekvent underpresterer.
Benchmark-undersøkelser viser at det i Norge er et tydelig behov for økt profesjonalisering i driftsorganisasjonene og en del av løsningen vil være å få fram viktige koblinger mellom årsak og virkning – som i dag går under radaren i regnskapet. Belysning av viktige sammenhenger i tydelige tall skjer ved hjelp av målstyring og måltall.
Vedlikehold som “et nødvendig onde” gir tunnelsyn mot kostnadsreduksjoner. Inntekt og kunder er eksistensgrunnlaget, ikke kostnadsminimering.
Verdier som skapes av produksjon og vedlikehold
Sterk fokus på inntekt er viktig for å identifisere skjulte kostnader i form av tapt produksjon og vil ofte være helt avgjørende for å være konkurransedyktig. Driften må levere på livsviktige områder som alle vil kunne skades av en ubalansert kostnadskontroll:
- Sikkerhet
- Produksjonskapasitet
- Leveringsregularitet
- Kostnad per produsert enhet
- Kvalitet
- Omdømme
- Miljøpåvirkninger
Men mange bedrifter vet dette og har faktisk vilje til å følge anerkjente metoder. Det forsøkes med RCM, LEAN, og andre “private lables” (variasjoner av samme), uten at suksessen synes åpenbar.
Faktum er at det først og fremst handler om prosesser, mennesker og kultur. Noen “quick fix” er det bare å glemme. Men gjør man det bra, oppnår man konkurransefordeler som ikke lett lar seg kopiere.
Pålitelighet.no
Selv om konkurransen er hard, så synes det til stadighet å eksistere en uutnyttet konkurransefordel innen produksjon og vedlikehold. Akkurat dette kan mange med driftserfaring bekrefte fordi opplevelsen ofte er at det kan være langt mellom liv (“brannslukking”) og lære (forebyggende tiltak). Men hvorfor er det så vanskelig å få til? Her er det beste svaret nok at det er vanskelig fordi det er komplisert.
Alternativet er å satse på at konkurrentene heller ikke får det til. For mange er det heldigvis slik at konkurrentene ikke akkurat er verdensmestre de heller. De som ikke fristes av dén strategien, må erkjenne at man hele tiden må være i bevegelse uten å nå et nivå eller resultat som gir rom for hvile. Praksis viser at det er mulig å få til, og det er gode eksempler på selskaper som har fått det til i årtier og derved har oppnådd robusthet med god lønnsomhet over mange år.
Eksemplene nedenfor viser organisasjoner som har slitt med å håndtere kompleksiteten, og benchmarkanalyser viser at det i norsk industri også er et generelt behov for å å øke profesjonaliteten.
Brannen på Melkøya
28.10.2020 oppsto det en alvorlig brann på Equinors prosessanlegg i Hammerfest. Brannen medførte store materielle skader og anlegget står fortsatt. Anlegget står fortsatt etter ett år, samtidig som markedet skriker etter gass og prisene nærmer seg det tidobbelte siden brannen. Hvor stor milliardtapet blir er ukjent, men 8 milliarder er nevnt av analytikere og hendelsen er definert som en storulykke. Og da var Equinor heldig, for ingen liv gikk tapt.
Les ev. mer om granskningsrapporten fra Petroleumstilsynet og årsakene til brannen her.
Men så fiks det da!
Følgende er sakset fra Dagen Næringsliv 14.08.2015 hvor sjefen for Flytoget illustrerer nok en typisk utfordring:
“…Linda Silseth Bernander kom fra direktørstillingen i fornøyelsesparken Tusenfryd, der én regnfull sommer kunne føre til trekk i alle nødbremser og full stans i investering og utvikling. Så ble hun ansatt som øverste sjef for Flytoget. Og møtte Jernbaneverket.
– De snakket om kontaktfeil og signalfeil, og jeg sto bare der og: Ja, ok, men så fiks det, da!…”
Det er lett å få sympati med flytogsjefen, “men så fiks det, da!” illustrerer en oppfattelse av at utfordringer knyttet til tekniske systemer er relativt enkle og håndgripelige størrelser. Å få teknikken til å fungere handler mest om prosesser, folk og ledelse, og minst om teknologi. Man begynner med at ledelsen tar eierskap og følger opp de valgte strategiene for driftsorganisasjonen.
Nødvendig onde?
I regnskapet har man posten driftskostnader hvor vedlikeholdskostnader inngår som en betydelig andel. Posten utgjør kun en mindre del av salgsprisen på produsert vare, men vedlikehold har en uproporsjonal stor påvirkningskraft på kritiske områder som dessverre ikke er synlige i regnskapet. Dette er akilleshælen i vedlikeholdsledelse og svaret på hvorfor vedlikeholdsledelse konsekvent underpresterer.
Benchmark-undersøkelser viser at det i Norge er et tydelig behov for økt profesjonalisering i driftsorganisasjonene og en del av løsningen vil være å få fram viktige koblinger mellom årsak og virkning – som i dag går under radaren i regnskapet. Belysning av viktige sammenhenger i tydelige tall skjer ved hjelp av målstyring og måltall.
Vedlikehold som “et nødvendig onde” gir tunnelsyn mot kostnadsreduksjoner. Inntekt og kunder er eksistensgrunnlaget, ikke kostnadsminimering.
Verdier som skapes av produksjon og vedlikehold
Sterk fokus på inntekt er viktig for å identifisere skjulte kostnader i form av tapt produksjon og vil ofte være helt avgjørende for å være konkurransedyktig. Driften må levere på livsviktige områder som alle vil kunne skades av en ubalansert kostnadskontroll:
- Sikkerhet
- Produksjonskapasitet
- Leveringsregularitet
- Kostnad per produsert enhet
- Kvalitet
- Omdømme
- Miljøpåvirkninger
Men mange bedrifter vet dette og har faktisk vilje til å følge anerkjente metoder. Det forsøkes med RCM, LEAN, og andre “private lables” (variasjoner av samme), uten at suksessen synes åpenbar.
Faktum er at det først og fremst handler om prosesser, mennesker og kultur. Noen “quick fix” er det bare å glemme. Men gjør man det bra, oppnår man konkurransefordeler som ikke lett lar seg kopiere.