Her finner du informasjon på norsk om industriell pålitelighet, vedlikehold og drift.
Selv om konkurransen er hard, så synes det til stadighet å eksistere en uutnyttet konkurransefordel innen drift og vedlikehold. Mange med driftserfaring kan bekrefte at det kan være langt mellom liv (“brannslukking”) og lære (forebyggende vedlikehold). Men hvorfor er det så vanskelig å få til? Her må man nok være åpen overfor at svaret kan være at det er vanskelig fordi det er komplisert. Risikotenkning er helt sentralt i industrien og prinsippene, inkludert koronarelevans, er beskrevet her. Nedenfor et par eksempler på når drift er blitt vanskelig men også driftens rolle i en større sammenheng og spesielt viktigheten av professionell vedlikeholdsledelse :
Brannen på Melkøya
28.10.2020 oppsto det en alvorlig brann på Equinors prosessanlegg i Hammerfest. Brannen medførte store materielle skader og forventet nedetid på anlegget er ett år og milliardtap. Og da var Equinor heldig, for ingen liv gikk tapt og skadespotensialet var mye større. Det er per i dag ikke konkludert med årsak, men pålitelighet.no spår følgende:
Flere ulike tekniske forhold medførte i kombinasjon ulykken. I tillegg vil det bli pekt på organisatoriske og personalmessige forhold i Equinor som medvirkende årsaker.
Mange tror store bedrifter som Equinor er spesielt gode på drift og vedlikehold – men de er ikke det. De har gode systemer og prosesser på papir, men i praksis innfrier de ikke kravene i samme utstrekning som de sier eller selv tror (se evt. tilsynsrapport fra Petroleumstilsynet fra anlegget i 2019 som gir et hint om dette: Tilsynsrapport drift og vedlikehold 2019 ) Oppdatering 18.11.2020: Bellona har offentligjort egen rapport 18.11.2020 hvor organisasjons vedlikeholdsevne framstår som grunnleggende utilstrekkelig.
Direktør for landandlegg, Grete Haaland og anleggsdirektør Andeas Sandvik melder at gamle avvik nå vil bli lukket og at prosesser og systemer vil bli forbedret (E24.no) Desverre er det ikke prosessene og systemene som er mangelfulle, men mer sannsynlig direktørenes egne beslutninger og prioriteringer som ikke gir folkene i anleggene mulighet til å følge allerede eksisterende prosesser og systemer.
Direktørene har sannsynligvis ikke fått til en organisasjon med tilstrekkelig kompetanse og ressurser til å overholde både egne- og myndighetskrav. De har helt sikkert sagt og ment at krav skulle overholdes. Men i møte med budsjett og andre føringer har man i realiteten ikke tatt de ansvarlige og langsiktige valgene.
Ledelsens risikoforståele og kompetanse på drift og vedlikehold kan være en utfordring. Og da har man et problem fordi folk i ledelser er som folk flest og først leter etter årsaksforhold som ligger utenfor de selv. I dette tilfelle synes det som om fokus er å slippe unna Petroleumstilsynets klør, og ledelsen velger enkleste utvei ved å tro at det handler om å rette opp i gamle avvik og korrigere flytskjema og arbeidsprosesser. Og muligheten mistes til å gjøre de riktige og varige, risikoreduserende forbedringer.
Oppdatring 15.12.202. En ulykke kommer sjelden alene, og det framkommer nå at Equinor over tid har ignorert feil ved renseanlegget på Mongstad med ulovlige utslipp til følge: Miljødirektoratet hardt ut mot Equinor. Konserndirektør, Irene Rummelhoff, sier at “Alle har ikke hatt full kontroll på reglene“, inkludert henne selv. Det blir en litt mystisk kommentar fordi “alle” med ansvar for drift utmerket vet hva som er lov og ikke lov i forhold til det de holder på med. Kommentaren er illevarslende fordi det ikke kan utelukkes at øverste ledelsesnivå i Equinor ikke har kompetanse på drift av tekniske anlegg og risikostyring. De er i øvrig ikke så flinke til risikostyring innen økonomi heller med akkumulert milliardtap i utlandet på 200 milliarder NOK i 2020 som er Norges største industriskandale (og som fortsatt pågår som en krasj i slow-motion). Forhenværende konserndirektører Helge Lund og avtroppende Torgrim Reitan og andre direktører og styrermedlemmer, har desverre ikke hatt nødvendig kompetanse og har altså kostet det norske samfunnet dyrt (og flere av de gjør det formodentlig fortsatt) uten at det har fått konsekvenser for noen til nå. Til sammenlining ga skandalefeltet YME, hvor Talisman og SMB Offshore rotet det til og måtte skrote en helt ny platform, en kostnadssmell som “bare” kostet staten 10 mrd. NOK.
Men så fiks det da!
Følgende er sakset fra Dagen Næringsliv 14.08.2015 hvor sjefen for Flytoget illustrerer nok en typisk utfordring:
“…Linda Silseth Bernander kom fra direktørstillingen i fornøyelsesparken Tusenfryd, der én regnfull sommer kunne føre til trekk i alle nødbremser og full stans i investering og utvikling. Så ble hun ansatt som øverste sjef for Flytoget. Og møtte Jernbaneverket.
– De snakket om kontaktfeil og signalfeil, og jeg sto bare der og: Ja, ok, men så fiks det, da!…”
Det er lett å få sympati med flytogsjefen, “men så fiks det, da!” illustrerer at det er lett å gå i fellen og tro at utfordringer knyttet til fysiske anlegg og teknikk er relativt enkle og håndgripelige størrelser. Det blir nok dessverre oppoverbakke med Jernbaneverket da veien er lang og kronglete. Men man begynner med at ledelsen tar eierskap og følger opp de valgte strategiene for driftsorganisasjonen.
Faktum er at det først og fremst handler om prosesser, mennesker og kultur – og ikke minst måten man gjør ting på. Noen “quick fix” er det bare å glemme. Men gjør man det bra, oppnår man konkurransefordeler som ikke lett lar seg kopiere av konkurrentene.
Nødvendig onde?
I regnskapet har man posten driftskostnader hvor vedlikeholdskostnader inngår som en betydelig andel. Posten utgjør kun en mindre del av salgsprisen på produsert vare, men vedlikehold har en uproporsjonal stor påvirkningskraft på kritiske områder som dessverre ikke er synlige i regnskapet. Akkurat dette kan nok anses å være en akilleshæl ute i vedlikeholdsorganisasjonene. Benchmark-undersøkelser viser at det i Norge er et tydelig behov for økt profesjonalisering i driftsorganisasjonene og en del av løsningen vil være å få fram viktige koblinger mellom årsak og virkning – som i dag går under radaren i regnskapet. Belysning av viktige sammenhenger i tydelige tall skjer ved hjelp av målstyring og måltall.
De som anser vedlikehold for å være “et nødvendig onde” kan forventes å ha et tunnelsyn rettet mot kostnadsreduksjoner og vil overse viktige sammenhenger. I stedet bør fokuset være å generere inntekt og å identifisere skjulte kostnader i form av tapt produksjon. Typiske områder hvor D&V anses for å ha stor påvirkningskraft er:
- Sikkerhet
- Produksjonskapasitet
- Leveringsregularitet
- Kostnad per produsert enhet
- Kvalitet
- Omdømme
- Miljøpåvirkninger
Men mange bedrifter vet dette og har faktisk vilje til å følge anerkjente metoder med stort potensial som RCM, LEAN, og andre “private lables” (variasjoner av samme), men lykkes likevel ikke. Metodene er relativt omfattende og krever at ansatte endrer rutiner og ikke minst tenkemåte. Med andre ord kreves det en større kulturendring, og da må man være innforstått med lange og seige trekk. Implementeringer koster tid og penger, og legg til at det er en utfordring å holde framdriften i endringsprosesser. Realiteten er at ansatte allerede fra før har en travel arbeidsdag også uten de ekstra arbeidsoppgaver endringsprosesser utvilsomt medfører. I verste fall har det allerede tidligere vært mislykkede forsøk på lignende prosesser, og da blir det først ordentlig opp av bakke. Mange involverte vil her med rette se dette som ″mer av det samme″ som kun skaper ekstra bry.
Alternativet er å satse på at konkurrentene heller ikke får det til. For mange er det heldigvis slik at konkurrentene ikke akkurat er verdensmestre de heller. De som ikke fristes av dén strategien, må erkjenne at man hele tiden må være i bevegelse uten å nå et nivå eller resultat som gir rom for hvile. Praksis viser at det er mulig å få til, og det er gode eksempler på selskaper som har fått det til i årtier og derved har oppnådd robusthet med god lønnsomhet over mange år.