Her finner du informasjon på norsk om industriell pålitelighet, vedlikehold og drift.
Selv om konkurransen er hard, så synes det til stadighet å eksistere en uutnyttet konkurransefordel innen produksjon og vedlikehold. Mange med driftserfaring kan bekrefte at det kan være langt mellom liv (“brannslukking”) og lære (forebyggende tiltak). Men hvorfor er det så vanskelig å få til? Her blir man nødt til å akseptere at det er vanskelig fordi det er komplisert. Og for mange blir det en uønsket erkjennelse fordi konsekvensen er at ingenting løses med noen få, håndfaste beslutninger.
Faktum er at det først og fremst handler om prosesser, mennesker og kultur – og ikke minst måten man gjør ting på. Noen “quick fix” er det bare å glemme. Men gjør man det bra, oppnår man konkurransefordeler som ikke lett lar seg kopiere av konkurrenter.
Eksemplene nedenfor viser enkeltorganisasjoner som ikke får til å håndtere kompleksiteten, men benchmarkanalyser viser at det i norsk industri også er et generelt behov for å å øke profesjonaliteten.
Brannen på Melkøya
28.10.2020 oppsto det en alvorlig brann på Equinors prosessanlegg i Hammerfest. Brannen medførte store materielle skader og anlegget står fortsatt. Forventet nedetid på anlegget er over ett år og milliardtap og er en storulykke. Og da var Equinor heldig, for ingen liv gikk tapt og skadespotensialet var mye større.
Mange tror store bedrifter som Equinor er spesielt gode på drift og vedlikehold – men de er ikke det. De har gode systemer og prosesser på papir, men i praksis innfrier de ikke kravene i samme utstrekning som de sier eller selv tror (se evt. tilsynsrapport fra Petroleumstilsynet fra anlegget i 2019 som gir et hint om dette: Tilsynsrapport drift og vedlikehold 2019 ). Bellona har offentligjort egen rapport 18.11.2020 hvor organisasjons vedlikeholdsevne framstår som grunnleggende utilstrekkelig.
Direktør for landandlegg, Grete Haaland og anleggsdirektør Andeas Sandvik melder at gamle avvik nå vil bli lukket og at prosesser og systemer vil bli forbedret (E24.no) Desverre er det ikke prosessene og systemene som er mangelfulle, men mer sannsynlig direktørenes egne beslutninger og prioriteringer som ikke gir folkene i anleggene mulighet til å følge allerede eksisterende prosesser og systemer.
Direktørene har sannsynligvis ikke fått til en organisasjon med tilstrekkelig kompetanse og ressurser til å overholde både egne- og myndighetskrav. De har helt sikkert sagt og ment at krav skulle overholdes. Men i møte med budsjett og andre kortsiktige føringer har kompetansen til direktørene på risiko og drif vært for lav. Dermed har de heller ikke vært i stand til å ta de ansvarlige og langsiktige valgene.
Les mer om granskningsrapporten fra Petroleumstilsynet og årsakene til brannen her.
Men så fiks det da!
Følgende er sakset fra Dagen Næringsliv 14.08.2015 hvor sjefen for Flytoget illustrerer nok en typisk utfordring:
“…Linda Silseth Bernander kom fra direktørstillingen i fornøyelsesparken Tusenfryd, der én regnfull sommer kunne føre til trekk i alle nødbremser og full stans i investering og utvikling. Så ble hun ansatt som øverste sjef for Flytoget. Og møtte Jernbaneverket.
– De snakket om kontaktfeil og signalfeil, og jeg sto bare der og: Ja, ok, men så fiks det, da!…”
Det er lett å få sympati med flytogsjefen, “men så fiks det, da!” illustrerer at det er lett å gå i fellen og tro at utfordringer knyttet til fysiske anlegg og teknikk er relativt enkle og håndgripelige størrelser. Det blir nok dessverre oppoverbakke med Jernbaneverket da veien er lang og kronglete. Men man begynner med at ledelsen tar eierskap og følger opp de valgte strategiene for driftsorganisasjonen.
Nødvendig onde?
I regnskapet har man posten driftskostnader hvor vedlikeholdskostnader inngår som en betydelig andel. Posten utgjør kun en mindre del av salgsprisen på produsert vare, men vedlikehold har en uproporsjonal stor påvirkningskraft på kritiske områder som dessverre ikke er synlige i regnskapet. Akkurat dette kan nok anses å være en akilleshæl ute i vedlikeholdsorganisasjonene. Benchmark-undersøkelser viser at det i Norge er et tydelig behov for økt profesjonalisering i driftsorganisasjonene og en del av løsningen vil være å få fram viktige koblinger mellom årsak og virkning – som i dag går under radaren i regnskapet. Belysning av viktige sammenhenger i tydelige tall skjer ved hjelp av målstyring og måltall.
De som anser vedlikehold for å være “et nødvendig onde” kan forventes å ha et tunnelsyn rettet mot kostnadsreduksjoner og vil overse viktige sammenhenger. Manse snubler fordi inntekten lett overskygges av en ensidig kostnadskontroll. Sterk fokus på inntekt er viktig for å identifisere skjulte kostnader i form av tapt produksjon og vil ofte være helt avgjørende for å være konkurransedyktig. Driften må levere på livsviktige områder som alle vil kunne skades av en ubalansert kostnadskontroll:
- Sikkerhet
- Produksjonskapasitet
- Leveringsregularitet
- Kostnad per produsert enhet
- Kvalitet
- Omdømme
- Miljøpåvirkninger
Men mange bedrifter vet dette og har faktisk vilje til å følge anerkjente metoder med stort potensial som RCM, LEAN, og andre “private lables” (variasjoner av samme), men lykkes likevel ikke. Metodene er relativt omfattende og krever at ansatte endrer rutiner og ikke minst tenkemåte. Med andre ord kreves det en større kulturendring, og da må man være innforstått med lange og seige trekk. Implementeringer koster tid og penger, og legg til at det er en utfordring å holde framdriften i endringsprosesser. Realiteten er at ansatte allerede fra før har en travel arbeidsdag også uten de ekstra arbeidsoppgaver endringsprosesser utvilsomt medfører. I verste fall har det allerede tidligere vært mislykkede forsøk på lignende prosesser, og da blir det først ordentlig opp av bakke. Mange involverte vil her med rette se dette som ″mer av det samme″ som kun skaper ekstra bry.
Alternativet er å satse på at konkurrentene heller ikke får det til. For mange er det heldigvis slik at konkurrentene ikke akkurat er verdensmestre de heller. De som ikke fristes av dén strategien, må erkjenne at man hele tiden må være i bevegelse uten å nå et nivå eller resultat som gir rom for hvile. Praksis viser at det er mulig å få til, og det er gode eksempler på selskaper som har fått det til i årtier og derved har oppnådd robusthet med god lønnsomhet over mange år.